DTE – down to earth

Wieder was Neues? DTE ? Nein, im Gegenteil. Es ist ein Scherz, eine Wortschöpfung. Aber mit einem ernsten Hintergrund. Denken Sie mal an “Lego Serious Play”? Ich meine damit nicht, daß Sie Ihren Kindern mal zeigen, was man mit Legosteinen noch anderes machen kann als diese umher zu werfen oder in den Mund zu stecken. Es geht –Sie ahnen es- um eine neue Managementmethode… Wie wäre es dann mit Achtsamkeit? Und wie mit Selbstführung? Wenn man schon Führung nicht kann, dann wenigstens bei sich selbst? Nein, das ist damit wohl auch nicht so recht gemeint. Aber ja, es ist auch eine neue Methode. Soll es zumindest sein. Genau wie auch „Radical Collaboration“. Dann versuchen wir es doch mal mit „Design Thinking“. Danach kommt dann das „lean startup“, Besprechungen bitte nur noch in „variablen Räumen“, nur dort wartet der Erfolg. Oder auch nicht, außer man ist Hersteller des dafür benötigten Equipments. Und das Projekt wird nun nicht mehr vom Projektleiter gesteuert anhand eines Projektplans. Nein, der „agile release Train“ ist nun unterwegs mit Scrum und Co. Gemessen wird mit LeSS oder doch mit SAFe. Geben Sie es einfach zu: Sie wissen nicht so recht was LeSS ist oder SAFe, oder? Da will ich Ihnen die Definitionen nicht vorenthalten:
SAFe : „Das Scaled Agile Framework wurde 2011 von Dean Leffingwell eingeführt und beschrieb, wie die Vorteile bestehender agiler Methoden auf Unternehmensebene genutzt werden können. Das Framework wird kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt. Die neueste Version 5.0 wurde im Januar 2020 veröffentlicht“
Large Scale Scrum (LeSS): “Während SAFe mit seinen detaillierten Vorgaben dafür geeignet ist, von Null aus zu skalieren, ermöglicht LeSS eine Skalierung bestehender agiler Strukturen, ohne bereits gelebte Agilität zu gefährden. Für Mitarbeiter, die schon agil sind, kann die Einführung von SAFe viel Overhead bedeuten.“
Klingt gut? Oder einfach nach des Kaiser‘s neuen Kleider? Keiner traut sich offensichtlich mehr, Unsinn als solchen zu bezeichnen. Und wer hat diese Zeit in den Unternehmen, sich damit zu beschäftigen? Vielleicht könnte man nicht nur auf diese „Methoden“ verzichten sondern auch gleich auf deren Propagandisten. DTE –down to earth soll heißen: an die Arbeit, auf den Teppich kommen! So geht Produktivität, und dann irgendwann auch mal Fortschritt und Erfolg.

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Kurze Taktzeiten = Indikator für Schnelligkeit?

Schneller, schneller, besser. „Schneller“ als Zeichen für „Besser“. Also sind kurze Taktzeiten ein Indikator für Schnelligkeit? Oder gar für Verbesserung? So sind kurze Taktzeiten doch im Prinzip nur erreichbar durch Reduzierung der Arbeitsinhalte, der Komplexität. Je weniger Handgriffe nötig sind, desto kürzer können die Taktzeiten werden. Aber auf der anderen Seite braucht man dann eben auch wieder mehr Hände. Und mehr Hände bedeutet ganz einfach auch mehr Mitarbeiter. Und somit braucht es auch immer genügend Stückzahlen, Aufträge und Losgrößen um diese Mitarbeiter in der Gesamtheit zu beschäftigen. Das bedeutet: Mit der angestrebten Reduzierung geht auch „Robustheit“ verloren. Fehlt ein Mitarbeiter, steht alles solange bis ein Ersatz verfügbar ist. „Hakt“ der Prozeß an einer Stelle, steht alles still usw. Taktzeiten und Flexibilität stehen sich diametral gegenüber. So sind also kurze Taktzeiten eher ein Anzeichen auf Störanfälligkeit und geringe Anpassungschancen

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Wandlungsfähigkeit – fünf Faktoren für die Zukunft

Erstens Skalierbarkeit, zweitens Mobilität, drittens Modularität, viertens Kompatibilität und fünftens Universalität. Die Frage ist, welche der modernen Fertigungen sind so aufgebaut? Die Allermeisten sind es nicht, Bänder, Fließbänder, verkettete Anlagen, Transportsysteme, getaktete Systeme sorgen dafür daß Wandlungsfähigkeit geringer statt größer wird. Fertigungsplaner müssen sich darüber Gedanken machen statt den Versuch zu unternehmen, bestehende Systeme immer weiter zu optimieren.

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Bürokratie Digitalisierung

Mittlerweile muß man auf jeder Seite, die man im Internet aufruft, den Cookies zustimmen. Bei jedem Geschäft vor Ort, das die Daten braucht um zb. eine Rechnung zu stellen, muß man eine Datenschutzerklärung unterzeichnen, auch beim Arzt, Im Hotel, in der Autowerkstatt. Wer eine eigene Webseite betreibt, bekommt es mit immer neuen Anforderungen zu tun, nun muß man sicherstellen, daß die Cookies nicht auf einem amerikanischen Server landen usw.. Oder in den „modernen“ IT-Abteilungen gibt es Richtlinien über Richtlinien, wie welche Software zu prüfen, zu installieren ist oder auch was nicht installiert werden darf. Nach dem Virenschutz kam der Hacker-Schutz, der Datenschutz. Alle mit eigenen „Protokollen“, Richtlinien, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten. User, also Mitarbeiter im Unternehmen, müssen nun Rechte beantragen, seien es Lese-, Benutzer-, Schreibrechte. Administratoren vergeben diese Rechte auf Antrag, evtl. nach Rücksprache mit dem Supervisor, verwalten die Rechte. Lizenzen müssen geprüft, beantragt, erneuert oder erweitert werden. Die IT-Abteilung vergibt bei Fragen und Problemen „Tickets“ für den Support, Dringlichkeitsstufen, die Beantwortung und Lösungen werden dokumentiert, FAQ im Intranet zur Verfügung gestellt ebenso wie „work-arounds“ zur selbständigen Problemlösung. Und um die ganzen automatischen Prozesse am Laufen und am Funktionieren zu halten braucht es einer Abteilung mit Notdiensten, Wochenenddienst, 24 Stunden-Bereitschaft und mehr. War das wirklich so gemeint mit der Digitalisierung? Ist das schon Industrie 4.0? Es wird nichts werden.

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Umfang Verteilzeiten

Fünf Prozent für „persönliche Verteilzeiten“ sind mittlerweile Usus, teilweise sogar mit diesem Wert in manchen Tarifverträgen festgeschrieben. Das zu unterschreiten gibt dann Ärger bzw. ist nicht möglich, es zu erhöhen verbietet sich aber auch und bedarf einer eindeutigen und nachvollziehbaren Begründung. Außer dem Anlegen von besonders aufwendiger Schutzkleidung fällt mir dabei kaum was ein, wobei dieser Umziehvorgang nicht dann als prozentualer Zuschlag sondern als einmalige (tägliche) Zeitgutschrift normalerweise zu Buche schlagen sollte. Bei den sachlichen Verteilzeiten hat sich mittlerweile auch die fünf Prozent eingeschlichen, doch meist ohne Begründung. Deshalb erstmal nein, Null Prozent ist der richtige Wert ohne klare Analyse und Begründung. Aber auch bei noch so glaubhaften Berechnungen und Begründungen: liegen die Verteilzeiten in Summe bei mehr als 15 oder gar 20 Prozent, so ist dieser Arbeitsplatz einfach nicht (mehr) akkordfähig. Hier muß man sich über eine Änderung des Anreiz- bzw. Lohnsystems Gedanken machen, über die Arbeitsorganisation, das Fertigungslayout, die Abläufe. Aber nicht über die Verteilzeiten und Vorgabezeiten

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Wie genau sind Vorgabezeiten?

Genauigkeit von Vorgabezeiten

Nun, so genau, wie sie richtig aufgenommen wurden. Und richtig ist nicht gleich genau. Genau sind sie im Moment bzw. direkt nach Abschluß der Aufnahme. Ob sie dann aber richtig sind, das liegt dann aber daran, ob das „Arbeitssystem“ noch dem entspricht zum Zeitpunkt der Aufnahme. Und nicht nur das „Arbeitssystem“ sondern alles drum herum auch, die Logistik, der Mitarbeiter, die Technik, das Material, vielleicht sogar die Tages- oder Jahreszeit. Der überzeugte Refa-Mann (gibt es auch Refa-Frauen, die nun beleidigt sind?) wird natürlich nun widersprechen. Sind doch diese Dinge alle irgendwie zu berücksichtigen oder auch nicht. Eine mangelhafte Logistik (Materialversorgung) soll ja nicht zu anderen Zeiten führen. Soll. Tut es aber. Denn wenn das falsche Zeug zum Arbeitsplatz kommt oder die Lieferung unvollständig ist, geht es eben langsamer. Die Vorgabe bleibt, der Mitarbeiter beschwert sich (wenn die Zeit zu Lohn führt) und die Prozeßzeit sinkt, die Kosten steigen. Nichts davon zu sehen in der schönen Refa-Welt. Deshalb ist eben die Arbeitswirtschaft mit permanentem Produktionscontrolling wichtiger als die Genauigkeit der Vorgabe.

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Kardinalfehler für Produktivität

In der Annahme, die Mitarbeiter wissen schon, was sie zu tun haben, läßt man die Fertigung „laufen“. Wissen ja alle, was zu tun ist. Die Auftragsreihenfolge ist definiert oder besprochen, die Termine sind auch weitgehend klar. Und trotzdem: irgendwie klappt mal dieser Termin nicht, mal jener nicht. Gründe gibt es immer, mal ist ein Kollege krank, ein anderes Mal fehlt es an Teilen. Dann macht man es halt irgendwie anders, zieht einen Auftrag vor. Alle wissen, wie es geht und was zu tun ist.  Und weil alles so gut läuft, will man es nicht ansprechen. Die dürftigen Ergebnisse. Der fehlende „Dampf“.  Doch: wer Produktivität will, wer Leistung will, der muß dies auch klar sagen. Nicht: „der Auftrag 1 kommt vor 2“, oder „xy muß heute noch fertig werden“. Sondern: „ich will“, „wir müssen x Stück heute produzieren“. Die Mitarbeiter müssen wissen, nicht nur welche Reihenfolgen z.B. einzuhalten sind und welche Termine sondern und vor allem auch, welche Leistung von ihnen erwartet wird. Wer Leistung nicht anspricht, nicht einfordert und mangelhafte oder fehlende Ergebnisse regelmäßig unkommentiert läßt, der wird auch keine Verbesserungen erfahren. Die oberste Regel zur Produktivität lautet: Leistung muß täglich eingefordert werden. Nur darf dies nicht abstrakt erfolgen sondern ganz konkret. Sagen Sie den Mitarbeitern, was Sie von ihnen erwarten. Also Stückzahl X, Auftrag a und b, Umsatz Y. Machen Sie Ihre Erwartungen meßbar. Denn immer daran erinnern: Miß es oder vergiß es!

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Genauigkeit von Vorgaben – was darf es sein?

Wie genau sollen die Vorgaben denn sein? Antwort: es kommt auf deren Verwendung an. Geht es um Lohn? Geht es um Kalkulation der Produkte oder Prozesse? Im letzteren müssen alle Nebeneinflüße dabei sein, im ersten Fall dagegen wird es schwer. Denn hier ist die Anforderung an die Genauigkeit um so höher, je mehr es zu unterscheidende Varianten gibt. Ein Beispiel: das Produktspektrum umfaßt 20 Varianten. Der Produktmix, der von einem Mitarbeiter bearbeitet wird, ist weitgehend gleich über den Tag. Hier würde eine einzige durchschnittliche Bearbeitezeit tatsächlich reichen, gleichgültig wie unterschiedlich die Varianten sind. Werden diese 20 Varianten von 20 Mitarbeitern dagegen bearbeitet, sieht es etwas anders aus. Die Frage ist nun, ob es sein kann, daß Mitarbeiter 1 z.b. nur die Variante 1 zur Bearbeitung bekommen kann, der Produktmix sich also nur über die Gruppe auswirkt? Bei einem Gruppenakkord oder einer Gruppenprämie würde wieder eine einzige Zeit als (gewichteter) Mittelwert ausreichen. Bei einem Einzelakkord dagegen werden 20 Vorgaben benötigt wenn es sein kann, daß ein einzelner Mitarbeiter auch über den Abrechnungszeitraum keinen ausgleichenden Produktmix erhalten kann. Verkürzt ausgedrückt: Je größer die Gruppe um so weniger bedarf es der Variantenberücksichtigung. Ein eindeutiger Vorteil der Gruppenentlohnung.

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Lebt denn das alte TPS noch?

Lebt denn das „Produktions-System“ noch? Fast jedes mittelständische oder größere Unternehmen, was etwas auf sich hielt, hat dieses irgendwann mal eingeführt. Kritik war unterwünscht, kam der Ketzerei nahe. Und nun? So wie der alte Holzmichl: es lebt noch. Aber es muß oft mühsam am Leben gehalten werden, immer wieder beatmet, und es kann in vielen Unternehmen kaum was bewegen mehr. Also ein sterbender Patient? Ich denke ja, er ist dem Zeitgeist von Agilität, Nachhaltigkeit, Gerechtigkeit, Diversität und Inklusion geopfert worden. Und wird sicher in ein paar Jahren wieder aufstehen, auferstehen. Unter einem neuen Namen wird er seine Wiedergeburt feiern. Wie beim letzten Mal wurde es als „lean production“ eingeschläfert und kam als „Produktionssystem“ wieder an. So wie seine Verwandten „Kaizen“ als „Shopfloor-Mangement“ wieder auferstanden sind. Wir sind gespannt.

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Schulnoten im Beurteilungssystem

„Setzen Sechs“ kennt jeder und weiß, daß das absolut schlecht ist. Eine „glatte Eins“ ebenso wie die Note drei für „so la la“  steht. Die Fünf für Mist, die zwei für gut und die vier für ziemlich dürftig. Schulnoten haben sich allen eingeprägt, daran hat auch meist der Verzicht darauf oder Punktevergaben nur wenig geändert. Warum müht man sich dann in Beurteilungsschemen um Punkte, Ausdrucksweisen (zb. „erfüllt die Anforderungen überdurchschnittlich“) und noch mehr Genauigkeit? Schulnoten sind etabliert, bewährt und kaum erklärungsbedürftig. Warum nicht diese verwenden? Nur um dem Zeitgeist der Unklarheit zu frönen? Die sechs Schulnoten sind absolut ausreichend, mehr bedarf es nicht, eher weniger. Schlecht ist eben schlecht und nicht „ausgeprägt unterdurchschnittlich“ oder „erheblich verbesserbar“. Klarheit der Beurteilung bedingt die Klarheit der Sprache und umgekehrt.

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Verteilzeiten – Was gehört dazu und was nicht?

Sprechen wir mal über die sachlichen Verteilzeiten. Was kann dazu gehören? Nun, typische Fälle für Verteilzeiten sind Verpackungsmaterial zwischen die fertigen Teile stecken, Ladungsträger austauschen, wegschieben, kleine Rüst- und Einstellvorgänge, Einstellkorrekturen, stichprobenweises Prüfen auf Maßhaltigkeit, kleine Zwischenreinigungen. Ein Grenzfall sind Dinge wie Materialtransport, Materialversorgung, Auffüllen Hilfsstoffe etc. Denn alle Tätigkeiten, die mit einem Verlassen des Arbeitsplatzes verbunden sind, gehören aus meiner Sicht nicht dazu  bzw. sind kritisch. Hier sollte stattdessen über die Arbeitsorganisation des Gesamtsystems nachgedacht werden. Und aus meiner Sicht gar nicht dazu gehören Rüstzeiten und Reinigungszeiten. Wenn man schon so kleinteilig unterwegs ist (Einzelakkord!), dann gehört das Rüsten separat bewertet mit einer sehr knappen Zeit; für das Reinigen gibt es eine Zeitgutschrift am Ende der Schicht. Und diese Gutschrift muß knapp bemessen sein, die Reinigung selbst muß dann kontrolliert werden, zb über Audits des Arbeitsplatzes. Das alles als prozentualen Zuschlag zu machen ist das Gegenteil von Leistung und hat nichts mit wirklichen Vorgaben zu tun.

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Messung der Leistungszurückhaltung

Gibt es ein Maß dafür? Was ist Leistungszurückhaltung? Nun, man kann es auch positiv ausdrücken. Dann nennen wir es Leistungsreserven. Und ja: mit der modernen Arbeitswirtschaft kann man das ermitteln. Man kann mit Hilfe statistischer Auswertungen nämlich erkennen, ob in einem Arbeitsprozeß mögliche Reserven stecken. Klar geht das nicht mit absoluter Sicherheit und Genauigkeit aber ein Indikator ist ja auch schon mal was, oder? Diese Maßzahl nenne ich Streuungsdifferenz Delta-S und basiert sowohl auf Theorie als auch Evaluation sowie Erfahrungen aus der Praxis. Noch ein Grund für die moderne Arbeitswirtschaft mit dem Anspruch „miß es oder vergiß es“.

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Empfehlung in eigener Sache

In eigener Sache: den Lesern des Blogs hier zum Themenkreis „Arbeitswirtschaft“ sei auch mal mein zweiter Blog empfohlen zum Thema Prämienlohn, Leistungslohn und Führung. Siehe hier.

Blog Prämienlohn 1

Blog Prämienlohn 2

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Freude über Produktivitätssprünge?

Über einen langen Zeitraum ist die Produktivität nur geringen Schwankungen unterworfen. Und dann plötzlich gibt es Sprünge. Nach oben und nach unten. Sie, als Ergebnisverantwortlicher, sind nicht besorgt, solange die Abweichungen nach unten wieder ausgeglichen werden. Sie freuen sich, wenn die Sprünge auch mal nach oben gehen? Nun: leider ist da nicht immer nur Grund zur Freude. Eher sogar das Gegenteil. Denn ein plötzlich auftretender Sägezahn zeigt nur einen instabilen Prozeß im besten Fall. Und die Besorgnis ist zurecht eher gering, wenn es um reine Ablieferungsstreuungen handelt, sprich: die Teile die heute nicht fertiggemeldet werden, werden dann aber morgen fertiggemeldet, zusammen mit denen, die üblicherweise morgen gemeldet werden. Dann ist es in der Tat nur ein Abgrenzungsproblem. Doch warum taucht dies nun auf? Aber in allen anderen Fällen sind die Sprünge meist nichts anderes als Reserven. Die an einigen Tagen mobilisiert werden, weil zuvor die Abweichung nach unten vorlag. Wer aber einfach mal zusätzlich Gas geben kann, der hat Reserven. Und hält sie eben sonst zurück. Freude schon getrübt etwas?

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KVP und Lohngruppen

KVP ist eine gute Sache, ganz klar. Und je mehr Verständnis über die Notwendigkeit besteht, desto weniger muß man überzeugen, desto weniger muß man das Thema anschieben. Das Anschieben gestaltet sich oft mühsam, wie eine im Dreck festsitzende Karre. Je mehr Leute schieben dann, um so besser. Aber wer glaubt, das Thema nur ein-, zweimal erklären zu müssen, um es anzuschieben, der irrt gewaltig. Denn es braucht nicht nur die Erklärung, auf der anderen Seite muß das verstanden werden können. Und schon wird man in der Praxis an der ersten Hürde stehen. Das Sprachproblem. Wer schon mal versucht hat, solche Themen seinen türkischen, rumänischen, russischen oder auch arabischen Mitarbeitern zu erklären, weiß, was ich meine. Aber nicht nur das erhebliche Sprachproblem stellt eine Hürde dar. Denn Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen denken auch oft in anderen Kategorien. Das Denken in Kategorien „Wir sind eine Firma“ oder „wir sind ein Sprudel“ ist oft sehr viel weniger ausgeprägt als sich manche Berater und Seminaranbieter vorstellen können. Und daß sich Mitarbeiter über das Unternehmen, die Produkte oder die Abläufe Gedanken machen, ist in manchen Kulturen sogar eher fremd und nicht selbstverständlich, teilweise auch nicht so einfach vermittelbar. Gerade Letzteres ist nicht nur bei ausländischen Mitarbeitern zu erkennen gelegentlich. Auch der einheimische Mitarbeiter mit geringer Bildung und wenig Ausbildung ist diesem Denken öfters fern als sich der normale Wirtschaftspsychologe vorstellen mag. Die nächste Gehaltszahlung, der nächste freie Tag, Urlaub, Feiertag oder auch der Feierabend sind hier oft viel spannender. Deshalb kann man durchaus sagen: KVP funktioniert schlecht bei niedrigen Lohngruppen. KVP wird also genau dort auch keine tragfähige Lösung darstellen.

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Systemfalle

„Das haben wir im System“. So ähnlich klingt es immer, wenn ich in den Unternehmen nach der Verfügbarkeit von Daten frage. Aber die Realität ist oft etwas anders. Denn es ist nicht die Frage, ob man die Daten hat, sondern auch ob man sie wieder aus „dem System“ herausbekommt. Und das ist dann schon nicht mehr so einfach. Das „System“ bucht und speichert oft dies und das. Aber nicht immer ist klar, ob die Form der Ablage dann so ist, daß man mit einer Abfrage auch wirklich was anfangen kann. Wer z.b. wissen will, wieviel Aufträge gemacht wurden in einer Periode kann schon mal in Schwierigkeiten kommen. Denn da gibt es plötzlich unterschiedliche Auftragsarten, vermischt vielleicht genauso wie man es nicht braucht. Und das entscheidende Merkmal und Suchkriterium fehlt. Das ist dann blöd, dumm gelaufen besonders dann, wenn man diese Zahlen vor der Systemeinführung – oder Umstellung hatte. Und sich blind darauf verlassen hatte, diese wieder zu bekommen. Merke: „haben wir im System“ ist nicht gleich wie „bekommen wir aus dem System“. Wie die Milch im Kaffee vielleicht. Geht schnell rein, erfüllt ihren Zweck, ist aber danach nicht mehr zu trennen.

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Von Klein und Groß lernen

„das lernende Unternehmen“ – welch Schlagwort. Lange Zeit wurde dies vom oberen Management propagiert, je größer das Unternehmen war, desto mehr wollte es lernen und gab es wohl zu lernen. So entstand der Eindruck bei einer etwas distanzierten Betrachtung. Gleichwohl waren es nichtssagende Slogans, irgendwo adaptiert an „lebenslanges Lernen“,  „man lernt nie aus“ und „man lernt immer dazu“. Hier und da wurden einige interne Programme gestartet, meist irgendwo im Bereich der Mitarbeiterbildung, Fortbildung und Personalentwicklung. Sonst war aber nicht viel los. Und ist es auch nicht. Dabei gibt es schon Themen. Doch Lernen kann man nicht nur vom Zuhören oder Seminar besuchen sondern vor allem auch durch und von anderen. So ist z.B. erkennbar, daß manche Themen nur in bestimmten Unternehmensgrößen vorkommen. Beispielsweise hat der kleine mittelständische Betrieb oder auch der Handwerksbetrieb weniger oft Probleme mit systematisch hohen Krankenständen ganzer Gruppen. Das Thema Mobbing braucht keine Betriebsvereinbarung im kleinen Unternehmen sondern wird durch gute Führung oft vermieden oder beseitigt. Andererseits wird im großen Unternehmen der Gesundheitsschutz und die Unfallvermeidung oder auch die Arbeitssicherheit mit Systematik angegangen während kleinere Unternehmen hier eher negativ auffallen. Auch das Thema „Leistung“ bzw. Ansprache bei schlechter Leistung wird im kleineren Unternehmen meist erfolgreicher umgesetzt als im großen Betrieb oder gar im Konzern. Aber „not invented here“ war früher ein geflügeltes Wort und bezeichnete die Einstellung und Bereitschaft in großen Unternehmen und Konzernen etwas von außen anzunehmen. Und so sind die Berührungspunkte nämlich in der Praxis eher gering. Auf offiziellen Wegen trifft kein Mitarbeiter einer Stabs- oder auch einer Fachabteilung einen Betriebsleiter oder Geschäftsführer aus dem kleineren Unternehmen oder dem mittelständischen Handwerksbetrieb. Umgekehrt ist es genauso. Schnittstellen sind evtl. die Verbände, Handelskammern oder aber Unternehmensberater, die beide Seiten kennen.

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Die Werks-Sirene – Lean Werkzeug des Wirtschaftswunders

Das letzte Mal, daß ich etwas über eine Werkssirene gehört habe, war in einem Liedtext der sog. neuen Deutschen Welle von der Gruppe Geiersturzflug. In dem Song „jetzt steigern wir das Bruttosozialprodukt“ machte man sich darüber lustig. Und ja, sie gilt als Zeichen „alter Industrie“. Überholt, nicht mehr zeitgemäß. Doch was ist an deren Stelle getreten? Gibt es kein Arbeitsende und Arbeitsbeginn mehr? Keine Mittagspausen? Selbstverständlich gibt es die. Und ebenfalls ja, bei flexiblen Arbeitszeiten, Gleitzeit und ähnlichem würde es tatsächlich keinen Sinn machen. Und doch gibt es viele Betriebe oder Betriebsteile, die feste Arbeitszeiten und feste Pausen haben. Und dort sieht man oft Wunderliches. Der Mittag beginnt bei manchen früher als bei anderen, bei anderen (oder auch den gleichen) Mitarbeitern hört die Mittagspause später auf als bei den Kollegen. Falsche Uhrzeit? Schwierigkeiten beim Ablesen, unterschiedliche Uhrzeiten? Man sieht manchmal Kurioses. In der einen Halle zeigt die Uhr 11:55 Uhr, in der anderen bereits 12.03 Uhr. Raten Sie mal, wann die Mitarbeiter nun in die Pause gehen? Kleine Ursache, fatale Wirkung. Die Werkssirene war nicht das Schlechteste. Ein Zeichen für einfache Organisation. Ein echtes Lean-Werkzeug. Wer hätte das gedacht? Und wer hat den Mut, sie wieder einzuschalten?

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vergessen Sie „Lean“ – Lean ist out

Sie leiten ein Unternehmen oder einen Betrieb und sind für die Ergebnisse sowie den Einsatz der Methoden verantwortlich? Vergessen Sie ab sofort Dinge wie „lean“, Effizienz, Erfolg. Nehmen Sie lieber einen Schluck „Agil“. Denken Sie nicht über Arbeitsplätze oder gar Gewinn nach. „Nachhaltigkeit“ ist sexy, oh, das geht ja auch nicht…. Aber klimaneutral sollten Sie und Ihr Betrieb schon sein, Gewinn und Erfolg ist da nicht so wichtig. Und wenn schon die Produkte nicht so richtig klimaneutral, nachhaltig, nachwachsend oder richtig fair sind, dann sollte aber zumindest die Verpackung nachhaltig sein. Und der Transport umweltschonend klimaneutral und von irgendjemand zertifiziert. Kümmern Sie sich nicht mehr so sehr um Ihre Mitarbeiter, die sind weg und durch Mitarbeitende ersetzt. Zahlen Sie weniger an Gehälter, spenden Sie lieber für Greenpeace, WMF und den BUND, denn gute Löhne sind eh ein Mythos, Ihre Mitarbeitenden oder auch die Mitarbeiter_*:Innen werden es irgendwann danken, besonders wenn Sie sich um Vielfalt und Diverses kümmern statt um so profane Dinge wie Qualität und Neuentwicklungen. Erklären Sie Ihren Kunden, daß Sie nun den eigenen Strom mit einem Solardach machen, keine SUV als Firmenfahrzeuge gestatten und werben Sie mit den Dienstfahrrädern. Alle sollen wissen, wie sehr sie selbst ihre leitenden Mitarbeiter an der kurzen Leine halten. Ihre Kunden wollen das wissen, denn dann kommen die schon nicht auf andere dumme Ideen und fragen gar, ob Sie wirklich was Gutes herstellen. Erklären Sie noch schnell, daß auch Sie den Eisbär vermissen, Krieg und die militärische Verwendung Ihrer Produkte nicht wünschen, zumindest aber ablehnen oder verurteilen. Das mag Ihr Kunde, der ist ja irgendwie Ihr Freund, deshalb können Sie ihn ja auch ruhig duzen. Das machen alle, dann kann es ja nicht falsch sein. Am besten, Sie machen gar nichts mehr, produzieren nichts, dann brauchen Sie auch keine Werbung machen. Das ist dann wirklich nachhaltig. Versprochen, dauerhaft. Und sogar kostenlos. Und irgendwie deshalb dann auch wieder lean.

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Taktzeiten als Indikator für Langsamkeit

Kurze Zusammenfassung: Je kürzer die Taktzeiten desto weniger findet KVP statt und desto störanfälliger wird der Prozeß. Denn sehr kurze Taktzeiten führen im Regelfall dazu, daß Mitarbeiter ihre Tätigkeiten nicht mehr weiter optimieren, nicht über Verbesserungen nachdenken. Warum? Weil es einfach keine Zeit dafür gibt. Wobei mit kurzen Taktzeiten Takte von deutlich unter einer Minute gemeint sind. Denn solche Takte gehen bei komplexen Produkten nur durch extreme Zergliederung, durch Taylorismus, wie er im Lehrbuch stehen würde. Und überall dort, wo Taylorismus herrscht, sucht man KVP vergeblich. Zum einen wegen der fehlenden Zeit, zum anderen wegen dem fehlenden Überblick, dem Blick fürs Ganze, für Zusammenhänge. Und natürlich auch: kürzeste Taktzeiten bedeuten auch immer mehr Vereinfachung im jeweiligen Prozeßschritt. Das wiederum führt zum Einsatz von meist weniger ausgebildetem Personal. Ausbildung wird durch Training ersetzt, oder böse ausgedrückt: Geschick ersetzt Hirn. Keine gute Ausgangsbasis für das moderne und schnelle Unternehmen. Und ganz nebenbei können kurze Störungen nicht mehr ausgeglichen werden und führen dann meist dominosteinartig zum Gesamtausfall.

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Auf der Suche nach Produktivität?

Immer wieder neue Programme, Methoden, Maßnahmen, Offensiven. Alles soll Produktivität „bringen“ oder steigern. Oft sind die Maßnahmen mit schweren Einschnitten verbunden, bis hin zu Maßnahmen mit Personalabbau oder Lohnkürzungen. Und gleichzeitig wird an den einfachen Möglichkeiten vorbeigeschaut, man sieht wohl den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Da ist z.b. das Rauchen im Betrieb, der Weg von und zur Raucherecke. Da sind die „verlängerten“ Pausen, sie schon mal früher anfangen und später enden. Da ist der anstehende Schichtwechsel oder das Arbeitsende, wo man eine halbe Stunde vorher nichts mehr anfängt und vorgibt, etwas zu reinigen oder aufzuräumen. Da ist die inoffizielle Frühstückspause, der Weg zum Lager oder zur Werkzeugausgabe. Da ist das Warten auf die Instandhaltung oder den IT-Support. Da ist der immer noch nicht funktionierende Drucker, der keine Aufträge drucken kann. Der extreme Virenschutz und die Angst der IT der einen Betrieb des PC für Nicht-IT-Mitarbeiter nur noch eingeschränkt ermöglicht. Da sind die Entscheidungswege, die immer wieder Stockungen, neue Abstimmungen und Verzögerungen erzeugen. Da sind die Mitarbeiter und Vorgesetzte, die jeder Verantwortung und Eigeninitiative aus dem Weg gehen. Da sind die endlosen Planungsrunden mit zu vielen Teilnehmern und die vielen Regeltermine in denen nur Zeit abgesessen wird. Produktivität  gewinnen zu wollen erfordert nicht immer neue Maßnahmen sondern vielmehr Mut zum Abschneiden von Zöpfen und Beseitigung von Bequemlichkeiten.

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es ist wieder da: das Homeoffice. MS-Teams statt Führung

Die Meinungen sind geteilt. Einige bejubeln das Homeoffice, andere halten es für großen Mist. Ich gehöre sicherlich zu denen, die nichts davon halten. Und dabei geht es gar nicht darum, daß es Mitarbeiter gibt, die das Homeoffice als willkommene Gelegenheit für eine gemütliche Zeit sehen. Ich gehe sogar davon aus, daß dies eine Minderheit ist. Die Mehrheit bemüht sich, ein Teil ist sogar produktiver. Doch reicht Bemühen aus? Reicht das für ein modernes Unternehmen? Für alle Führungskräfte, die das Homeoffice bejubeln: Ist es denn seit Neuestem völlig egal, wie ein Arbeitsplatz eingerichtet ist bzgl. Ergonomie, Beleuchtung, Bestuhlung? Und der sonst permanent für alles bemühte Datenschutz? Auch was für den Müll? Was ist mit Pausen? Arbeitszeiten? Alles wurscht? Und hat man nicht in endlosen und zahlreichen Seminaren immer wieder erklärt und versucht zu schulen, wie denn Kommunikation funktionieren würde? Körpersprache, non verbale Kommunikation ? alles Kokolores? Hauptsache Microsoft Teams ist ordentlich eingerichtet, das reicht dann schon, oder? Und Führung geht dann also auch „remote“, ein paar Klicks, das muß genügen, mehr gibt es nicht. Telefonumleitung auf den privaten Anschluß, warum denn nicht? Und wieso fühlen sich die anderen Mitbewohner gestört wenn der Vorgesetzte mal in der Küche vorbeischaut, sei es auch nur virtuell? Privatsphäre für was das denn? überflüssiger Tand in solchen Zeiten? Und was sagen die Betriebsräte dazu? Ach so, ja, die sind ja auch im Homeoffice, das ist ja praktisch.

Um es kurz zu machen: So geht das alles nicht. Es bedarf klarer Regeln, und ja, auch einer Betriebsvereinbarung. Denn die Mitarbeiter müssen teilweise auch vor sich selbst geschützt werden. Denn für manche gibt es keinen Abend, keinen Acht-,Zehn oder Zwölf-Stunden-Tag. Und sie müssen dann auch geschützt werden vor Vorgesetzten, die glauben, daß das Klicken in MS-Teams und das Einschalten der Kamera so etwas Ähnliches wie Führung sei. Ganz zu schweigen von vielen rechtlichen Unklarheiten. Und wenn es tatsächlich all dem nicht bedarf, dann können wir uns nach der Rückkehr aus dem Homeoffice auch manch anderes wohl sparen. Kokolores eben.

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Planen und Steuern

Die Idee des Leitstands in der Produktion ist nicht gerade neu. Und wird immer wieder durch neue und bessere Software aufgegriffen. Doch was ist der Leitstand wirklich? Nichts anderes als die Abbildung des Plans bzw. der Versuch, den Plan in der Realität der Fertigung umzusetzen. Meist klappt das nicht so gut, denn wenn der Plan genauso eintreffen soll, dann muß er absolut richtig sein. D.h. die richtigen Vorgabezeiten bzw. Prozeßzeiten, das richtige Personal, keine Ausfälle oder Störungen, bei Mehrmaschinenbedienung die richtige Reihenfolge zum richtigen Zeitpunkt, die richtigen Einrichte- und Rüstzeiten, die richtigen Werkzeugwechselzeiten, keine überraschenden Fehlzeiten, Sonderurlaube und schon gar keine Krankheitsfälle. Und natürlich die genau geplante Leistung aller Mitarbeiter, keiner sollte langsamer arbeiten, aber im Prinzip auch nicht schneller, weil sonst hakt es anderer Stelle. Und Fehlteile sollte es auch nicht geben, keine Ausfälle und auch keine Nacharbeit, zumindest nicht mehr und weniger als eingeplant. Und und und. Kurz gesprochen, es soll eine ideale Welt sein. Ist es aber eben meist nie. Und was ist dann in vielen Unternehmen gang und gäbe? Was machen die Planer und Steuerer? Sie machen einen neuen Plan, und noch einen. Und dann wieder. Und dann versucht man den Plan zu verbessern. In dem man weniger Auslastung plant, mehr produziert damit mehr kaputtgehen darf. Das geht dann nicht, weil das Material für die größeren Stückzahlen fehlt. Oder das System will nun für die größere Stückzahl (die ja nie gebaut werden sollen) mehr Verpackungen erst bestellen. Und da diese nicht sofort verfügbar sind, wird im System eine alternative Verpackung angegeben, die nun an anderer Stelle als fehlend ausgewiesen wird. Und dann wird auf alles gescholten. Und ein neuer Plan gemacht, etwas weniger ambitioniert, etwas weniger Menge, mit späterem Liefertermin. Und schon wieder stehen alle vor dem Leitstand, stellen fest, daß der Plan nicht geht und machen einen neuen Plan. Eine Art Endlosschleife.

Was läuft falsch in dieser und vielen ähnlichen Abteilungen „Arbeitsvorbereitung“, „Disposition“, „Fertigungsplanung“, „Produktionssteuerung“ ? Was ist die Lösung? Ein neuer Plan? Eine andere Planungssoftware? Nein: Es geht darum, zu akzeptieren, daß man nicht in der idealen Welt lebt und deshalb jeder Plan funktionieren und aufgehen wird. Die Aufgabe der Steuerung ist eben nicht immer neue Pläne zu machen, zu ändern oder anzupassen sondern den bestehenden Plan so gut es geht umzusetzen! Man muß anfangen zu arbeiten, zu steuern und aufhören zu planen. Mit einem Plan ist kein Geld verdient. Nur wer aus dem ursprünglichen Plan mal etwas macht, produziert, fertigt, kommt in Richtung Umsatz vorwärts! Machen statt Planen.

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Vom Projekt zum Prozeß

Projektarbeit bedeutet, ein klar umrissenes Ziel vor Augen zu haben (meistens zumindest), eine Projektgruppe, die daran arbeitet und einen Projektleiter, der darauf achtet, daß die einzelnen Stücke aneinanderpassen und zusammengefügt werden. Und irgendwann ist das Projektziel auch erreicht, hoffentlich. Und dann? Die Projektgruppe zerfällt, die Mitarbeiter gehen wieder ihren normalen Aufgaben nach, der Projektleiter hat wieder neue Aufgaben. Soweit so gut. Aber was passiert mit den erarbeiteten Themen, den Ergebnissen aus dem Projekt? Was wird davon umgesetzt? Von wem wird es umgesetzt? Wer übernimmt die Verantwortung? In vielen Projekten und vielen Betrieben ist genau das das Problem. Und praktisch auch niemals Teil des Projektauftrags. Und deshalb geht es schief, verpufft oder bringt nur geringen bis gar keinen Erfolg. Denn oft wird in der Praxis nach dem Projekt schlecht umgesetzt. Zu einem guten und erfolgreichen Projekt gehört nicht nur ein „roll-out“ sondern vor allem die Zuweisung der Verantwortung zur Übernahme der Erkenntnisse aus dem Projekt und zur nahtlosen und schnellen Umsetzung dauerhaft. „Nachhaltig“ würde man das dann nennen, wenn man dieses überstrapazierte Wort verwenden möchte. Selten passt es besser.

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Liegezeiten und Produktivität

Liegezeiten, das sind Zeiten in denen der Auftrag nicht weiterbearbeitet wird. Das sind zum einen technische Gründe (zb. Abkühlzeit, Trocknungszeit u.ä.) zum anderen aber auch organisatorische Gründe. Diese sind dann meist aber auch Zeichen für Defizite. Engpaßsituationen, veränderte Prioritäten und Reihenfolge, Auftragsunklarheiten, auftretende Mängel und Fehlteile, kein Personal u.ä. Und immer geht dies einher mit sinkender Produktivität. Jedoch wird dies oft nicht erkannt und gesehen, besonders in den Betrieben, die traditionell mit großen Liegezeiten rechnen und gar planen. Man arbeitet dann mit geringerer Produktivität als möglich. Zur Steigerung bedarf es also „nur“ einer Organisationsverbesserung. Um das Potential zu ermitteln ist es sinnvoll, zunächst die Liegezeiten zu ermitteln und deren Ursachen zu analysieren.

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Montage und Freitage – Störung unerwünscht

Haben Sie schon mal in einer Firma versucht, Freitags oder Montags anzurufen? Ich meine nicht Freitag nachmittag, wo eh keiner da ist. Nein, auch Freitag vormittags ist das nicht so einfach. Viele Mitarbeiter bereiten das Wochenende irgendwie schon vor oder sind schon gar nicht da, weil mal wieder ein verlängertes Wochenende ins (private) Haus steht. Montag vormittags dagegen ist auch meist schlecht, da sind die „Montagsrunden“, also Regelbesprechungen über das, was man in den nächsten drei bis vier Tagen zu tun gedenkt. Mit anderen Worten: Anrufe oder gar Termine sind Montags schlecht, Freitags ebenso unmöglich. Das ist natürlich schlecht für alle Projekte, die mit externer Zuarbeit vorangehen sollen, das ist schlecht zur Lösung von Kundenfragen und –Problemen. Und doch sind in diesen Unternehmen meist alle davon felsenfest überzeugt, daß man flexibel und kundenorientiert ist. Außer eben Montags. Und Freitags. Und natürlich Samstag- und Sonntags. Und und und. Ach ja, und vormittags so gegen halb zehn ist auch nix mit Telefonaten, da ist Frühstück. Das sagt ja schon die Werbung. Und Mittagspause zwischen 12 und naja sagen wir 13:30 Uhr ist auch immer schlecht. Aber sonst passt es immer, also so vor 16:00 Uhr…

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Die Hauptursachen für Projektverzögerungen

Immer wieder ein Ärgernis. Ein Projekt verzögert sich. Fast jede Verzögerung ist verbunden mit Mehrkosten, Mehraufwand oder auch Schaden. Dabei ist es in den meisten Projekten schon zu Beginn absehbar, daß das so nichts wird. Wenn man auf einige Details achtet. Und die üblichen Verdächtigen benennt und genau im Auge behält. Das Hauptproblem ist in nahezu jedem Projekt, daß prinzipiell die Laufzeit zu kurz angenommen wird. Schnell erkennbar ist dies, wenn man sich ein Gantt-Diagramm anschaut. Prozesse, die unmittelbar aufeinanderfolgen, sind in nahezu allen Projekten ein Problem. Auch selbst dann, wenn in jedem einzelnen Prozeßschritt eine Sicherheit eingebaut ist. Denn in der Praxis wird dann der jeweilige Prozeßverantwortliche nur „seinen“ Endtermin betrachten und sich auf diesen einrichten, meist aber eben ohne die darin bereits maximal berücksichtigte Verzögerung als nicht erlaubt anzusehen. Dazu kommt meist eine völlig falsche Einschätzung der Leistungsfähigkeit und der real benötigten Dauer. Dazu gehören besonders IT-Abteilungen und Entwickler. Denn gerade dort ist es bis heute kaum angekommen, daß das was entwickelt oder programmiert wird, auch getestet werden muß. Und eben nicht nur mit zwei oder drei Datensätzen sondern auch unter verschiedenen Konstellationen. Und kaum ein Entwickler scheint auf dem Schirm zu haben, daß NACH dem Test noch Arbeiten anfallen, nämlich die Korrekturen, die teilweise erheblich sind und mindestens einen weiteren Test auslösen. In nahezu jedem Projekt, das ich in den letzten 30 Jahren erlebt habe und in dem IT involviert war, war die IT es, die das Projekt verzögert oder gar fast zum Scheitern gebracht hatte.

Die anderen „Verdächtigen“ sind auch noch zu nennen. Der Betriebsrat. Überall wo der Betriebsrat involviert war, mitbestimmen durfte oder zustimmen mußte, kam es ebenfalls zu erheblichen Projektverzögerungen wenn nicht sogar zum Scheitern oder zum Abbruch. Im Vergleich zu Projekten ohne Betriebsratsbeteiligung kann man eine Projektlaufzeit gleich einmal verdoppeln, wenn der Betriebsrat dabei ist. Ist die IT maßgeblich involviert, rechnen Sie am besten mit mindestens 30% Verzögerung zum von der IT vorgelegten oder mit ihr abgestimmten Projektplan. Woran beides liegt, dazu an anderer Stelle mehr (später).

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Planungsrunden

Berthold Brecht sagte zum Thema Plan: „Ja, mach nur einen Plan, sei ein großes Licht. Und mach dann noch einen zweiten Plan. Gehn tun sie beide nicht.“

Und genau das ist auch in vielen Unternehmen das Problem. Eine Planungsrunde verfolgt die  Planungsrunde. Es gibt Jahrespläne, Quartalspläne, Wochenpläne. Und dann Planabweichungen. Abweichungen vom Jahresplan, vom Quartalsplan. Korrigierte Pläne ersetzen Nachplanungen. Detailpläne und „Forecasts“. Rollierende Pläne werden in Planungsrunden dann besprochen und Abweichungen eingefügt oder analysiert. Was dabei irgendwie übersehen wird, ist die Tatsache, daß mit einem Plan noch kein Stück produziert wurde und noch keine einziger Euro oder Cent verdient wurde. Und da die vielen Planungsrunden nicht gerade mit Niedriglöhnern besetzt sind, macht es die Sache noch etwas problematischer. Denn nicht nur, daß diese Planungsgeschichten damit sehr teuer sind. Diese Leute haben doch auch andere Aufgaben im Unternehmen. Controller, Geschäftsführer, Vertriebsleiter usw. vernachlässigen in dieser Zeit ihre Aufgaben. Kurz: je mehr geplant wird, desto schlechter wird ein Unternehmen geführt.

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Das dicke Brett und Feuerwerksraketen – Projekte die erst gar nicht anfangen

Was haben dicke Bretter, Feuerwerksraketen und mache Projekte gemeinsam? Ein kurzes Leben! Manche Projekte in den Unternehmen nehmen in der frühen Gestaltungsphase einen besonderen Weg. Besonders in großen Unternehmen und Konzernen ist dies zu beobachten. Der typische Weg ist dann wie folgt:

Phase 1: Ein Projekt wird vorgeschlagen, meist aus einer ganz konkreten und akuten Notlage oder Besonderheit. Doch: Die Strukturen im Unternehmen erfordern breitere Zustimmung und Genehmigungen

Phase 2: zentrale Abteilungen, „höhere Dienstgrade“ schalten sich ein und befinden, daß das Projekt größer werden muß. Nicht nur Abteilung xy im Werk A sondern alle Abteilungen dort. Oder nein, noch besser: alle Werke in Deutschland.

Phase 3: Konzepte und Angebote müssen erweitert, umgeschrieben und ergänzt werden. Nun wird es natürlich auch noch etwas teurer…

Phase 4: Es bedarf nun auch eines Konzepts zur Steuerung des Gesamtprojekts, zur übergreifenden Kommunikation und Abstimmung. Fragen der Projektleitung, Verantwortung und Methodik der Projektsteuerung kommen auf. Auch Sätze wie „hat schon mal jemand über agiles Arbeiten gesprochen“…

Phase 5: Die Rakete leuchtet und steigt immer höher. Nun werden in Workshops auch die Beteiligten der Werke und Standorte informiert und befragt. Aus bisher ein bis zwei Gegnern und drei bis vier Bedenkenträgern werden nun zwanzig.

Phase 6: Nun braucht man für ein so großes Projekt besonders befähigte Projektleiter. Und Projektmethoden. Steuerungsgruppen, Arbeitsgruppen, Fachgruppen, Lenkungsteam? Oder doch ein agiles Team? Agile Projektarbeit mit Scrum und Backlog? Wer berichtet? Fragen über Fragen. Das muß alles zuerst überlegt, besprochen und geklärt werden. Sonst kann es nicht losgehen

Phase 7: Das Projekt wird schon im Vorfeld immer teurer. Immer mehr Beteiligte. Immer mehr Forderungen, immer mehr Fragen und auch Bedenken. Ist das jetzt der richtige Zeitpunkt. Sollte nicht erst (… bitte einsetzen: neuer Mitarbeiter, neuer Leiter, neue IT, Integration von X und Y, Umzug, Neubau, neue Produktlinie) erledigt werden und funktionieren?

Plopp: die Feuerwerksrakete ist am höchsten Punkt angekommen…

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Der Sinn von Planungsrunden

Die meisten Planungsrunden, besonders aber die Ergänzungsplanungen haben nur eine einzige aber dafür wohl versteckte Aufgabe: Einen der Beteiligten in die Enge zu treiben. Entweder kommt der Vertriebsleiter unter Druck wegen zu wenig Bestellungen oder der Produktionsleiter wegen Lieferrückständen. Aber es wird gut getarnt und „Planung“ genannt.

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Fehlender Handschlag

„Hand drauf“ galt und gilt in unserem Kulturkreis als verläßliche Vereinbarung unter Freunden ebenso wie unter Geschäftspartnern. „Gentlemen-Agreement“ ist der vornehme Begriff dazu, also etwas, was nicht in Verträgen in jedem Detail formuliert werden muß und trotzdem eben absolute Gültigkeit haben soll. Und deshalb gab man sich auch vor Corona nach einem ernsthaften Geschäftsgespräch zum Abschied die Hand. Eben nicht als verzichtbare oder beliebig ersetzbare Geste. Eine Begrüßung ohne Händedruck oder ein Verabschiedung ohne Händeschütteln hatte vor Corona immer den Beigeschmack von Unverbindlichkeit oder Distanz. Manche sehen auch jetzt darin eher einen „alten Zopf“, halten es für beliebig austauschbar oder gar für verzichtbar. Doch falsch: Ein ernsthaftes Gespräch bedarf einer formalen, klassischen Eröffnung. Das ist und bleibt der Handschlag und nicht ein albernes Gehampel, Fäustestrecken, Ellenbogenklatschen oder gar Füße gegeneinander zu reiben. „Hand drauf“ entfällt in Corona-Zeiten, ein Gespräch endet unklar oder gefühlt unverbindlich. Das macht es nicht einfacher in Zukunft, gute Geschäfte und Vertrauen hängen an Details und manchmal an Kleinigkeiten, die Unwissende oder Außenstehende oft nicht einmal sehen. Gut, es (Corona) mag vielleicht vorüber gehen. Zu hoffen ist aber, daß man die Handschlagslosigkeit nicht vorschnell als „das neue Normal“ definiert in der irren Meinung, es sei modern oder fortschrittlich. Und der Vorgesetzte, der seinem Mitarbeiter nicht mehr die Hand gibt, wie wird dieser wahrgenommen?

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Warum Maschinen – und Mitarbeiterzeit getrennt betrachtet werden muß

Wie lange dauert das? So lautet oft die schnelle und einfache Frage des verantwortlichen Leiters z.B. bei der Betrachtung eines bestimmten Prozesses in der Fertigung. Ein Beispiel: Die Prozesszeit an einer Maschine besteht dann aus Einlegen, Fertigen, Herausnehmen, z.B. 5 Minuten. So wird es dann in die Kalkulation geschrieben und der Wert geht in die Prämienberechnung ein. Richtig? Nein falsch! Denn man hat zwei Zeiten: eine für den Mitarbeiter (Einlegen und Herausnehmen) und eine für die Maschine (Fertigen). Wer nur eine Zeit ermittelt hat kommt schnell in Nöte, wenn man eine zweite Maschine daneben stellt und ruft „Mehrmaschinenbedienung“. Schon wird für die Kalkulation und auch die Prämie schwierig. Zuschlag, Abschlag? Ausgleichsfaktor? Oder es gibt eine neue Maschine. Die ist dann schneller beim Fertigen. Die Gesamtzeit ist dann kürzer. Das würde zu geringerer Prämie führen. Also gilt die neue Zeit für die Kalkulation und die alte Zeit für die Prämie. Oder es gibt einen Zuschlag auf die neue Zeit. Und irgendwann ist alles falsch und nichts passt mehr. Höchste Zeit dann für andere Vorgehensweisen.

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Abschalten geht schnell

Nicht nur bei Kraftwerken: Abschalten ist einfach, aufbauen und herstellen dagegen ist schwer oft. Genauso ist es im Unternehmen. Und so käme niemand auf die Idee z.B. eine Drehbank zu verschrotten wenn der Ersatz dafür noch nicht einmal bestellt ist. Oder etwa doch? Ja, denn Leute, die so etwas tun, gibt es in vielen Unternehmen, oft auf der oberen Führungsebene. Da wird schon mal ein Kennzahlensystem, eine Leistungsvisualisierung oder eine Produktivitätsmessung abgeschaltet. Mit den meist immer gleichen Begründungen: Das bisherige System sei irgendwie aufwendig, in die Jahre gekommen, biete zu wenig Schnittstellen und demnächst gäbe es ein ganz neues, besseres, moderneres, leistungsfähigeres System. Demnächst. Nicht heute, aber bald. Schnell wird aus bald und demnächst dann im „nächsten Quartal“ oder „nächstes Jahr“.  Und die Realität ist meist dann oft sogar „Sankt Nimmerlein“. Abgeschaltet werden dann Systeme, die von den Entscheidern nicht in der Vollständigkeit verstanden werden und gleichzeitig nicht beliebt sind. Wobei diese Unbeliebtheit vielleicht erst recht ein Grund sein könnte, genau nicht vorschnell abzuschalten. Und warum wird dann Ersatz benötigt? Weil es doch Nutzen bringt etwa? Umso törichter ist es dann, ein System plattzumachen bevor der Ersatz vorhanden ist. So bringt man sich um jeden Nutzen. Aber Nutzen und Ego stehen sich oft im Weg leider.

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hybride Zeitwirtschaft

Refa-Zeitaufnahmen: Teils unbeliebt, oft umstritten und doch vehement auch oft verteidigt. Zeitwirtschaftler machen sich gerne dafür stark und sehen sie als unverzichtbar. Das mag auch daran liegen, daß die betroffenen Zeitwirtschaftler nur wenig Alternativen kennen und noch weniger darüber wissen. Es gibt sie aber, die Alternativen. Eine, die dabei viel Geld und Aufwand spart, ist die dynamische Arbeitswirtschaft, z.B. mit der Software PFS. Grundlage hier ist nicht die Messung sondern die permanente Auswertung meist bereits vorhandener Daten wie Mengen und Anwesenheitszeiten mit Hilfe statistischer Methoden. Diese, meist klassischen Kennzahlen ähnelnden Bearbeitezeiten sind oft sogar die einzige verfügbare Methode in bestimmten Bereichen, die eben nicht für Zeitaufnahmen geeignet sind. Doch es muß kein Methodenstreit entstehen. Zeitaufnahmen haben ihre Berechtigung und müssen nicht eingestampft werden, wenn man sich entscheidet, eine andere Methode einzuführen. Ganz im Gegenteil: beide Methoden können nebeneinander bestehen und sich durchaus ergänzen.  Das kann man durchaus trendy „hybrid“ nennen. Eine „hybride Zeitwirtschaft“, bestehend aus einem klugen Methodenmix kann dem Unternehmen deutliche Vorteile bieten, sowohl in Genauigkeit als auch in Schnelligkeit und Kosten.

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OEE – oder: es kann nur einen geben

Es ist schon wieder etwas still geworden um den OEE (Overall-Equipment-Efficiency) bzw. die OEE-Kennzahlen im Unternehmen. Warum? Ich denke die Antwort liegt einfach in der Unklarheit der damit verbundenen Aussage. Der OEE-Wert ist schlecht? Ja, aber warum?  Es kann nun die Nutzung, die Produktivität oder auch die Qualität sein. Aber wenn man den Beteiligten nicht weitere Informationen über die Ursachen gibt, wird nichts oder möglicherweise sogar das Falsche passieren. Welchen Sinn macht der Versuch, die Produktivität zu erhöhen wenn die Ursache die schlechte Qualität war? Der OEE bzw. die Kennzahl verdeckt unter Umständen mehr als daß sie zeigt, schickt die Beteiligten dann in die falschen Ecken. Man macht nicht nur das Richtige nicht sondern noch das Falsche möglicherweise dazu. Und wer alle Faktoren gleichzeitig verbessern will, erzeugt möglicherweise noch Zielkonflikte. Mehr Qualität steht durchaus oft im Konflikt mit mehr Anlagennutzung. Mehr Anlagennutzung kann in Konflikt zur Produktivität geraten. Wer also wirklich was erreichen will, der hat drei Kennzahlen dann. Und nicht eine die drei Interpretationen ermöglicht.

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Anforderungen an Kennzahlen

Kennzahlen gibt es viele im Unternehmen, denkbar sind meist noch viel mehr, Excel und Co sei Dank. Aber was sollen Kennzahlen bewirken? In erster Linie geht es doch darum, eher komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge in Zahlen zu packen, die dann leicht verständlich sind. Soweit so gut. Aber Kennzahlen, die an die Mitarbeiter gehen, sollen doch nicht nur informieren sondern in den meisten Fällen auch Veränderungen bewirken bzw. auslösen. Das tun sie aber nur dann, wenn die Mitarbeiter die Zahlen zum einen verstehen, zum anderen aber auch beeinflussen können. Denn schon relativ einfache Kennzahlen wie z.B. „Arbeitsproduktivität“ haben schon zwei Stellschrauben, die die Mitarbeiter evtl. beeinflussen können. Zusätzliche Menge (im Zähler) führt zu besseren Werten ebenso wie geringere Anwesenheitszeit (im Nenner). Bei Stunden oder Stück je Umsatz ist das schon wieder anders meistens. Hier kann der Umsatz eben oft nicht von den Mitarbeitern direkt beeinflußt werden und verdirbt damit teilweise die Wirksamkeit der Kennzahl. Aber auch zu komplexe Kennzahlen sind schlecht, selbst wenn sie verstanden werden. Ein typisches Beispiel im Negativen ist die OEE-Kennzahl. Denn eine Veränderung kann nun bei Produktivität, Nutzung oder auch Ausschuß (bzw. Qualität) eingetreten oder erforderlich sein. Ohne ergänzende Information kann anhand dieser Kennzahl kein Beteiligter wissen, was genau zu tun ist. Deshalb gelten für die Mitarbeiter relevanten Kennzahlen die folgenden Anforderungen:

  • einfach und verständlich in der Berechnung
  • weitgehend vollständig beeinflußbar
  • geringe Komplexität
  • keine Vermischung von unterschiedlichen Themen
  • verständliche Skalierung
  • Bewertbarkeit (was ist gut, was ist schlecht)
  • zeitnah in der Entstehung
  • einfache Darstellung
  • spürbare Veränderungen in Kennzahlenskalierung sichtbar
  • schnell reagierend

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zum Tag der neuen Arbeit: Homeoffice wirklich ein Segen oder gar die Zukunft?

Seit „Corona“ gibt es als Arbeitsplatz und Arbeitsform verstärkt das Homeoffice.  Was zunächst eine reine Notlösung war, wurde inzwischen als alternative Form des Arbeitens in nicht wenigen Unternehmen etabliert und von der Politik gefeiert. So mehren sich die Stimmen, die sagen, vieles spräche auch nach Corona dafür. Seien es die eingesparten Wege (mit all den „gehypten“ Themen wie z.B. CO2 Einsparung), sei es die bessere Einbindung in Work-Life-Balance und dergleichen. Ich will hier nicht über die bekannten Probleme des Homeoffice reden (wie z.B. peinliche Szenen weil die Kamera noch in Betrieb, schlechte Internetverbindungen, Hardware oder ungeeigneter Arbeitsplatz samt Ergonomie), das haben andere vor mir schon zur Genüge getan. Mein Thema ist die Produktivität. Und diese ist eben in den meisten Fällen des Homeoffices schlechter. Und nein, es gibt keine Studie darüber, nicht einmal eine Bertelsmann-Studie… Aber es gibt Erfahrung aus der Personalführung, der Ablauforganisation und eben dem Wissen, wie Arbeit wirkt und wie Betriebe funktionieren. Und dazu gehört die schnelle Möglichkeit des Zurufs, der Rückfrage beim Kollegen oder Vorgesetzten ebenso. Ebenso der Zugriff auf Ressourcen, die nicht alle online verfügbar sind. Und Produktivität bedeutet auch das Feedback von Kollegen und Vorgesetzten, im Guten wie im Schlechten. Die Gruppen- und Teamdynamik gehört ebenso zur Produktivität als Treibstoff, der dann im Homeoffice eben fehlt. Wer wirklich Produktivität will, der spricht nicht über mehr Homeoffice sondern über weniger davon.

Führung bedarf es im und aus dem Homeoffice, dazu demnächst mehr! Wetter Unternehmenberatung

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Echte und unechte Liegezeiten

Durchlaufzeiten und Liegezeiten: Bei manchem Beratungsansatz stehen diese im Fokus, deuten diese doch auf schlechte Organisation, Engpässe oder einfach auf mangelhaftes „Lean-Denken“ hin. Und um die Liegezeiten aufzuzeigen braucht man ja auch nicht viel zu machen. Man nimmt den Liefertag, man nimmt den Tag des Produktionsstarts und ermittelt die Differenz. Schon hat man die Durchlaufzeit, meist das zweite Objekt der Begierde in der Consultingwelt. Und jetzt zieht man noch schnell die Fertigungszeit laut Arbeitsplan ab, schaut auf gleiche Einheiten (also Umrechnung der Tage zu Stunden) und fertig ist die Problembeschreibung samt Kennzahl dazu. Aber leider falsch. Denn in der Realität ist es komplexer. Denn die nach oben dargestelltem Schema ermittelten Liegezeiten sind Bruttozeiten, oder einfacher: „unechte Liegezeiten“. Einfaches Beispiel zur Erläuterung. Der Prozess, der um 16:30 Uhr begonnen wurde und am nächsten Tag um 10:00 Uhr endet, hat bei einer Fertigungszeit von beispielweise 2 Stunden nach oben genanntem Schema eine Liegezeit von 15,5 Stunden. Wenn aber die Betriebszeit um 17:00 Uhr endet und erst am nächsten Tag um 7:00 Uhr beginnt, sieht die Sache schon anders aus. Denn dann ist die „echte Liegezeit“ nur 1,5 Stunden, ein Zehntel des anderen Wertes. In der Praxis ist häufig zu beobachten, daß bei den Liegezeiten, diese Berechnung genau NICHT gemacht wird, denn oft geben die Daten diese Details nicht unbedingt her bzw. muß die Berechnung eben genauer gemacht werden. Dazu kommen noch Wochenenden, Freischichten, kurze Freitage, Feiertage und Brückentage. Und dann sind die Themen, über die gesprochen werden, plötzlich ganz anders. Die Werte natürlich auch. Genauer hinschauen lohnt sich immer. Aber man muß auch wissen in welche Ecke man blicken muß, sonst nützt die beste Brille nichts.

Theorie ohne Praxis ist Chaos – Praxis ohne Theorie ist Willkür. Und deshalb gibt es beides bei Wetter Unternehmensberatung, Praxis und Theorie, zusammen mit Erfahrung. Damit aus dem Chaos keine Willkür wird. Fragen Sie uns.

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Was ist gleich nochmal REFA ?

REFA = Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung aus dem Jahr 1924.

Glauben Sie, daß die Methoden und Ideen von vor 100 Jahren noch eine gute Basis sind für Prozesse, Produkte und Technologien aus dem 21. Jahrhundert? Und das Menschenbild sowie die Vorstellungen von „Arbeit“ passen immer noch? Na dann…

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Lean Management nach Corona

Stichwort LMAC, “lean management after corona”. Was lernt man aus der Corona-Krise? Welche Auswirkungen hat das China-Virus auf die gängigen Management-Themen? Lehre 1: Kurzarbeit hilft. Ja, einfach, weil im Prinzip ein anderer bezahlt. Das ist nun nicht wirklich eine besonders hilfreiche Handlungsempfehlung auf Dauer. Viele Unternehmen sind durch die Kurzarbeit zum „Zombie-Unternehmen“ geworden, d.h. sie sind schon tot aber laufen noch herum. Zombies werden aber nicht wiederbelebt. Erkenntnis daraus: Auch noch existierende Unternehmen werden bald aus der Lieferkette verschwinden. Blöd für alle, die bis zu diesem Tag keine Alternativen aufgebaut haben. Und so kommen wir zur ersten wirklichen Lehre aus der Corona-Pandemie: Lehre 2: Das Überdenken der Lean-Prinzipien. „Ketzerei“ werden jetzt viele denken und manche rufen. Doch sind beispielsweise keine oder extrem niedere Bestände wirklich vorteilhaft? Ja, sie zeigen, daß Fertigung, Lager, Produktion und Zulieferer perfekt organisiert sind. Wenn denn alles funktioniert. Denn wenn alles auf Kante genäht ist, darf kein Zulieferer selbst stocken, kein Grenzübergang oder keine Straße gesperrt sein, keine zusätzliche Grenzkontrolle auftreten, kein Fahrer ausfallen und kein LKW mangels Ersatzteil stillstehen. Es darf keinen Lockdown geben oder Produktionseinschränkungen. Die Lehre wird also sein, daß minimalste Bestände eben das Risiko des Totalausfalls erhöhen. Deshalb wird zu einer guten Produktionsstrategie, die auf Basis der Lean Production aufbaut, zukünftig auch eine Risikoabschätzung gehören. Auch wird der Einkauf gefordert sein, die bisherigen Lieferanten neu zu bewerten. Denn nicht nur die Lieferanten aus China sind ausgefallen, auch Italiener, Spanier und Franzosen waren ebenfalls dabei, sei es auch nur weil der Brenner-Grenzübergang geschlossen war oder sich LKW dort für Tage gestaut hatten. Auch aus Osteuropa lief es nicht richtig geschmiert. Dazu kommen zukünftig auch noch politische Risiken verstärkt. Denn besonders China wird  zunehmend zu einem unsicheren Kandidaten werden, ganz zu schweige von evtl. zusätzlichen Sanktionen durch eine US-Regierung. Eine Neubewertung der Lieferketten macht deshalb dringend Sinn, zu einer Lieferantenbewertung gehört verstärkt auch das geopolitische Umfeld, nicht nur Produktausstattung, Qualität und bisherige Zuverlässigkeit. Bisher habe ich noch in keiner Lieferantenbewertung Punkte dieser Art gesehen.

Die nächste Lehre, die es zu lernen und dann zu konkretisieren gilt, ist das Thema Flexibilität. Ein flexibler Einsatz in der Produktion kann Fluch und Segen zugleich sein. Wer schichtübergreifend, abteilungsübergreifend an vielen unterschiedlichen Arbeitsplätzen eingesetzt wird ist zwar einerseits ein Garant für geringe Ausfälle, in Zeiten von Corona aber auch das Gegenteil. Dann kann er der „Superspreader“ werden und alles zum Erliegen bringen.  Auch deshalb muß Flexibilität neu gedacht werden. Und dazu gehört auch das Thema der flexiblen Arbeitszeit. Wer gedacht hat, daß zumindest beim Corona-Thema die Änderung der Arbeitszeiten, Schichten und der flexiblen Regelungen sinnvoll sein könnte der hat in vielen Betrieben die Rechnung ohne manchen Betriebsrat gemacht. Da wurde auf Zeitmodelle und Ausgleiche beharrt, selbst Kurzarbeit sollte damit verhindert werden. Die Lehre (Nummer 3) daraus muß sein, daß solche Schichtpläne und Regelungen zukünftig zu einem Risikomanagement gehören ebenso wie zu Vereinbarungen über Schichten und Arbeitszeiten. Wer erst zu diskutieren anfängt, wenn die ersten Krankheitsfälle die Existenz des Betriebs gefährden, der hat schon heute verloren.

Antworten auf diese Fragen und mehr finden Sie bei Wetter Unternehmensberatung. Erfahrung, Wissen und Theorie zusammen geben die Sicherheit bei diesen Themen. Fragen Sie uns.

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Wer in Kalenderwochen plant, plant schlecht oder gar nicht.

Viele Auftragsbestätigungen enthalten oft Angaben zur Lieferung „Liefertermin Kalenderwoche xy“ oder auch „Lieferwoche“. Was soll das ? Warum nicht gleich eine Bestätigung mit „ungefähr“ oder „schätzungsweise“? Denn eine Woche geht dann auch immer bis zum Freitag abend. Was aber Freitag abend geliefert wird, ist nicht mehr in der besagten Woche brauch- bzw. verwend- oder verarbeitbar. Eine Lieferwoche ist eben kein Liefertermin sondern eine unverbindliche Schätzung. Warum können vor allem deutsche Industriebetriebe keinen konkreten Termin angeben oder wollen das nicht? Unfähigkeit? Desinteresse? Wohl beides. Die Ursache liegt meist schon darin, daß auch intern nur derart schlecht geplant wird. Auf den Fertigungspapieren steht dann immer eine Lieferwoche, d.h es ist ein Unschärfe von 5 Tagen bereits von vornherein eingeplant bzw. sogar vorgesehen. Mit entsprechend verheerender Signalwirkung. Denn Liefertermin bedeutet ja für viele so etwas ähnliches wie Verlade- oder Versandtermin. Und das ist dann auch der Freitag. Ganz nach dem Motto: Ist doch nicht unsere Schuld wenn der Transport so lange dauert. Liefertermin Woche x bedeutet dann immer für den Kunden, daß er das Teil frühestens in Woche x+1 hat und auch da meist nicht zwingend am Montag. Und intern bedeutet Liefertermin ja dann auch so was Ähnliches wie Fertigstellungstermin, auch KW x. Wobei das dann zwar passen könnte, nicht aber wenn man dann auch den Freitag noch als pünktlich ansieht. Fertigtermin und Verladetermin und Liefertermin in der gleichen Kalenderwoche klappt eben nur, wenn man konkrete KALENDERTAGE definiert. Warum das nicht gemacht wird? Weil die meisten mit Durchlaufzeiten und Kalenderwochen planen, der Startzeitpunkt genauso wachsweich ist wie die Bestellungen von Material bei Lieferanten usw. Und weil es eklatante Denkfehler (und oft auch Berechnungsfehler) im Planungssystem und der zugehörige Logik gibt. Dazu an anderer Stelle mehr. Aber ein Liefertermin in Kalenderwochen anzugeben ist Ausdruck von Schlendrian und unpräzisem Arbeiten! Und diesen dann auch noch zu reißen, wie soll man das noch nennen?

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Corona als Ausrede

Man steht vor verschlossenen statt geöffneten Türen bei vielen Behörden. „Nur mit Termin“ ist schon an vielen Stellen gängige Praxis statt unbürokratischem und schnellem Arbeiten. Als Grund wird „Corona“ (oder wahlweise „Covid19“) genannt. Diese Universalentschuldigung setzt sich offensichtlich flächendeckend durch an vielen Stellen, wo der Bürger oder der Kunde Service benötigt und erwartet. Doch vom Telefonanbieter, über die Arztpraxis, dem Versicherungsunternehmen, dem Web-Service-Provider, die Stadtwerke und Energieversorger bis hin zum Online-Händler oder auch der Hausbank überall nahezu das gleiche Bild: Warteschlangen, Endlosschleifen, Telefonansagen und die alles umfassende Erklärung für schlechten Service.  Fragt man dann doch einmal genervt nach, so erhält man Erklärungen wie „Home-Office“, Rücksicht auf ältere Mitarbeiter und Risikogruppen oder noch einfacher „in diesen Zeiten“. Gemeinsam ist allen, daß damit ein schlechter oder gar komplett fehlender Service entschuldigt werden soll. Übersehen wird dabei aber auch meist, daß viele von denen, die da anrufen, eben ganz normal arbeiten müssen, trotz „diesen Zeiten“. Und denen fehlt eben zunehmend jedes Verständnis für diese Ausreden. Denn gerade ein Telefonservice oder auch eine Amtsstube lassen sich sehr einfach so organisieren, daß die gesundheitliche Gefährdung minimal ist. Deshalb sind diese Ausreden nichts anderes eben als genau Ausreden fürs Nichtstun oder für miesen, erbärmlichen Service. Interessanterweise auch immer fast nur bei denjenigen, die wirtschaftlich von der Krise am allerwenigsten betroffen sind. Man sollte sich die Unternehmen und Verantwortlichen für die Zukunft gut merken.

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Null Produktivität – Die Wahrheit über das Homeoffice

Pflicht zum Homeoffice, Homeoffice als das neue Arbeiten, Homeoffice zur Lösung vieler Probleme. Diese und ähnliche Meldungen und Statements sind gerade zu lesen, Forderungen nach noch mehr Homeoffice werden von Politikern, Gewerkschaften und Medizinern gefordert. Aber! Alle, die das erzählen, haben etwas gemeinsam. Nämlich keine Ahnung. Nicht wie es in der Wirklichkeit aussieht, andere nicht einmal vom Arbeiten. Denn die Wahrheit über das Homeoffice ist in den meisten Fällen:

  • Der Tagesablauf ist unstrukturiert, und damit verfallen auch die Strukturen für die verbleibenden Mitarbeiter in den Unternehmen
  • Absprachen und Rückfragen sind umständlich, denn kaum ein Mitarbeiter zu Hause ist nämlich permanent online, erreichbar und aufmerksam
  • Videobesprechungen finden zu unterschiedlichen Zeiten statt, mal ist der Mitarbeiter, mal ein anderer nicht erreichbar, hat technische Probleme oder gibt diese vor
  • Für viele datenintensive Arbeiten und Programme ist der heimische Laptop zu lahm oder die Internetverbindung. Die Anbindung an den Firmenserver ist umständlich, störanfällig und kostet weitere Geschwindigkeit, manche Software funktioniert gar nicht.
  • Die Idee, daß eine Internetverbindung mit dem Netzwerk im Unternehmen vergleichbar ist, ist Unfug.
  • Der so hochgeliebte und „gehypte“ Datenschutz ist im Eimer, das was normalerweise gesichert ist, ist vor fremden Blicken und für alle möglichen Leute offen.
  • Video- bzw. online-Besprechungen: keiner führt ein ordentliches Protokoll, es ist auch kaum sinnvoll möglich. Keiner weiß, wer wirklich online ist, zuhört oder gerade wegläuft. Vertrauliche Gespräche sind nicht möglich, weil nicht klar ist, wer noch im Raum ist oder mithört. Die ersten fünf bis zehn Minuten vergehen bis alle Teilnehmer da sind, sich jeder eingelogged, ausgelocked (!), angemeldet, eingewählt und mindestens einmal „hallo“ und „hört mich jemand“ oder „ich höre nichts“ gerufen hat.
  • Wichtige Akten, Kataloge, Adressen, Daten sind nicht zuhause verfügbar. Die Idee vom 100% digitalen Büro und für alle jederzeit verfügbaren Informationen ist der Traum des Träumers und Ahnungslosen
  • Die Produktivität ist im Homeoffice bei höchstens 50%. Je nach häuslichen und technischen Verhältnissen noch schlechter.
  • In den meisten Fällen ist ein halber Tag Präsenz effektiver als ein ganzer Tag Homeoffice
  • Pausen sind unendlich und beliebig
  • Videochats sind böse Eingriffe in die Privatsphäre. Nicht jeder möchte jeden ungefragt in sein Wohnzimmer zu jeder Zeit hereinlassen!         
  • Arbeitszeiten und Arbeitszeitregelungen sind nur noch eine Empfehlung, Kontrolle oder Dokumentation gibt es nicht.
  • Ein „virtuelles Team“ ist kein Team. Chats sind keine Teamarbeit.
  • Gesundheitsschutz, Nichtraucherschutz, Bildschirmrichtlinien, Ergonomie, Arbeitsschutz, Arbeitswissenschaft sind obsolet.
  • Bürostühle waren gestern, kann man sich sparen, ein Küchenhocker tut es auch.
  • Ausgedruckt wird nichts mehr. Oder zuhause. Post geht dann irgendwie. Oder man druckt „remote“. Wird schon Papier und Toner genug da sein und irgendjemand der den Ausdruck dann weiterträgt. Versehentlich 1000 statt 10 Seiten gedruckt. Kein Problem, keiner merkt es, keiner sieht es.
  • Privates Surfen, private Email. Gerne zu jeder Zeit. Keiner merkt was. Vorschriften, Betriebsvereinbarungen war was von gestern.
  • Viren gibt es auch, nicht nur in der Firma und in der Luft, jetzt auch auf und vom privaten Rechner.
  • Man braucht einen Scan? Kein Problem, das Handy kann das ja auch irgendwie.
  • Rufweiterleitung und Umleitung vergessen? Na und. Soll der Kollege oder Kunde es halt öfters probieren auf einer anderen Nummer.

So läßt es sich beliebig weiterführen. Es taugt nichts. Und je mehr es machen und nutzen desto schlimmer wird es auch. Schon allein die Bezeichnung „Homeoffice“ sollte einen alarmieren. Alles, was wenig taugt und viele nutzen sollen ohne zu hinterfragen, bekommt einen englischen Namen. Social distancing, homeschooling, homeoffice. Greenpeace auch…

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Langsame Entscheidung – die Angst des Tormanns beim Elfmeter

Viele Entscheidungen müssen unter Unsicherheit getroffen werden. Und auch genau das gehört zum Wesen der Führung. Die Entscheidung bei Unsicherheit zu treffen, die Verantwortung dann auch zu übernehmen für diese. Klar, man kann versuchen, die Unsicherheit zu verringern. Das gelingt im Regelfall durch das Einholen von Gutachten, Erfahrungsberichten, Lesen von Bewertungen, Referenzen usw. Doch irgendwann ist es auch mal gut, mehr geht nicht, zumindest nicht mit vertretbarem Aufwand. Aber auch dann scheuen sich zunehmend mehr Führungskräfte vor der Aussage Ja oder Nein. Lieber wird nochmals zugewartet. In der Hoffnung, daß das Problem von alleine verschwindet, oder auch der Annahme, daß irgendwie doch noch mehr Information hereinschneit. Aber auch aus der Erfahrung, daß durch längeres Zuwarten meist ein neues, anderes Problem oder Thema auftaucht, das man dann glaubt mit mehr Sachkenntnis lösen zu können. So wird dann z.B. die Lösung einer Methodenfrage oder auch eines Personalproblems lieber so lange verschoben bis ein technisches Problem die höchste Priorität hat. Und dieses zu lösen macht vielleicht mehr Spaß oder fühlt sich besser an, weil man auf bewährte Mittel, Firmen und Methoden zurückgreifen kann. Gleichzeitig hat man ja denn auch beim anderen Thema nichts falsch gemacht. Man hat einfach nicht entschieden und es „etwas“ vertagt. Nichts machen ist eben immer attraktiver als für eine falsche Entscheidung gerade zu stehen. Allerdings macht man mit dieser Einstellung auch immer weniger richtig. Fortschritt und Innovation geht anders.

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Komplex hoch drei – Prämienlohn und Zeitwirtschaft

Für was betreibt man Zeitwirtschaft nochmals gleich? Also die Sache mit den Vorgabezeiten, Planzeiten usw.? Naja, klar, um die Arbeit zu strukturieren und dann bewertbar zu machen. Man will einfach wissen, wie lange etwas dauert oder dauern soll. Und warum eigentlich?

Dafür gibt es drei Gründe:

A. Man will wissen was es kostet, wieviel bezahlte Arbeitszeit in dem Produkt schließlich steckt.

B. man will wissen, wann es fertig ist, wie lange es dauert bis die Arbeit erledigt ist.

C. Man will wissen, wie viele Stück man fertigen kann in einem verfügbaren Zeitraum oder aber wie viele Menschen oder Maschinen man braucht, um eine bestimmte Stückzahl zu erhalten

Kurz: die Themen lauten Kalkulation, Termin- und Kapazitätsplanung. Und jedes Thema kann für sich sehr komplex werden. Und vor allem kann jedes Thema ganz unterschiedliche Anforderungen an die Zeitwirtschaft mit sich bringen. Es geht dabei um Genauigkeit und Toleranz aber auch um Aktualität. Und auch um die Wahl der Methode der Wertermittlung. Ist Beobachtung angesagt oder genügen BDE-Daten? Müssen dabei die Mitarbeiter selbst noch beurteilt werden, wie sehr sie sich gerade anstrengen? Oder gibt es Zeitanteile, die gar nicht beobachtet werden können, wie z.B. Werkzeugbruch? Wieviel davon muß in die Kalkulation? Wie weit verzögert das den Termin? Vollständig oder gar nicht weil genug andere Maschinen und Werkzeuge da sind? Oder es Pufferzeiten gibt? Sind das echte Puffer oder gar doch Leerlauf? Oder führt Statistik ans Ziel? Wenn ja, mit welcher Genauigkeit? Und was sind die Kosten und der Aufwand für die Ermittlung selbst? Kostet die Ermittlung mehr als das Produkt? Oder ist eine verläßliche Bewertung erst verfügbar, wenn das Produkt bereits ein Auslaufmodell ist? Gibt es Varianten und unterscheiden die sich wirklich?  Zeitwirtschaft kann und ist also durchaus ein komplexes Gebiet, die Komplexität nimmt mit den Anforderungen der Kapazitätsplanung, Auslastungssteuerung, Kalkulation und Terminplanung zu. Je mehr Anforderungen aus den Teilgebieten kommen, desto komplexer wird die Realisierung. Nicht zu vergessen sind dann noch das Controlling, welches Abweichungen aufzeigt und diese erklärt haben will bzw. neue Anforderungen stellt. Und ebenfalls nicht zu vergessen ist der Vertrieb, dem die Preisen und die Kosten zu hoch sind. Auch hier werden Anforderungen formuliert. Was dann zu „Make-or-Buy“ Überlegungen im Management führt oder führen kann. Hier bedarf es dann wieder ergänzender Analysen und Bewertungen in und durch die Zeitwirtschaft, nicht zu vergessen sind dann oft noch Standortvergleiche. Andere Standort sind dann aber oft andere „Arbeitssysteme“ mit anderen Ergebnissen bei gleichen Produkten und ähnlichen Abläufen.

Und warum kommt man bei der dieser schon herrschenden Komplexität auf die Idee, auch den Lohn damit zu verknüpfen? Damit der Betriebsrat nun bei allem Mitbestimmungsrechte hat? Damit es komplizierter wird? Und vor lauter dann gemachten Kompromissen keines der Themen mehr richtig bedient wird?

wie man das besser macht, das sagt Ihnen Wetter Unternehmensberatung. Weitere Informationen zu modernen und einfachen Vorgabezeiten

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Corona-Unhöflichkeit

„haltet Abstand“ , „Wir sind für Dich da“, „Wir sind für Euch da“. So ähnlich glänzen gerade viele Unternehmen mit ihren Aussagen rund um Corona. „Wir sind für Dich da“ sagt mein Telefonanbieter beispielsweise. Und will damit was sagen? Daß er das sonst nicht ist und das nun eine Besonderheit sein soll? Oder geht er einfach davon aus, daß während der sog. Corona-Krise sowieso niemand zur Arbeit geht und es deshalb besonders zu erwähnen sei wenn einige seiner Mitarbeiter zumindest im Home-Office erreichbar sind? So oder so wirft es eher ein schlechtes Licht auf das in dieser Form werbende Unternehmen. Denn es ist einfach eine Selbstverständlichkeit, daß derjenige, der Geld von mir bekommt, dafür auch erreichbar ist und etwas tut. Wie er das macht, ist mir eigentlich egal. Und daß er das macht, ist eben keine besondere Leistung. Aber was noch ärgerlich ist: Es scheint nun auch zunehmend üblich, die Kunden zu duzen. Was mit IKEA vor Jahren begonnen hat wird nun zur Normalität für einige Firmen. „Haltet Abstand“ statt „bitte halten Sie Abstand“ zeigt deutlich, was der Schreiber von seinen Kunden hält. Nachdem in den Firmen das „Du“ oft auch gegen die Stimmung der Belegschaft eingeführt wurde kommen nun die Kunden an die Reihe. Dabei ist das eben bei Licht besehen nichts anderes als eine üble Anbiederei und Respektlosigkeit. Wenn ich als Kunde für Leistungen und Produkte etwas bezahle oder auch zukünftig bezahlen soll, wenn ich etwas kaufen soll und nicht geschenkt bekomme, dann erwarte ich umworben, zumindest aber respektvoll behandelt zu werden. Und dazu gehört kein Du. Was sind denn das für verlotterte Umgangsformen? Vodafone duzt mich, Apple tut es und sonst noch einige andere. Kann ich jetzt also bei Vodafone auch jeden Duzen? Den Geschäftsführer zum Beispiel, wenn ich mich darüber beschweren möchte? Oder würde sich dieser das gar verbitten? Würde man mich für einen unzivilisierten, unfreundlichen Kerl halten? Ja, mit hoher Wahrscheinlichkeit. Volkswagen fängt auch an, mich in der Werbung zu duzen. Hält es alle potentiellen Kunden für kleine Kinder? Oder eben einfach nur schlechtes Benehmen in der Werbeagentur als Konzept und dumme Vorstände beim Auftraggeber? Wahrscheinlich ist das so, vieles spricht dafür. Und was denken und lernen junge Menschen, die vor dem Berufseinstieg oder ganz am Anfang des Berufslebens stehen? Wird Ihnen mit diesem verlotterten Ton nicht signalisiert, daß das „das neue Normal“  und somit in Ordnung sei? Wie wird es wohl ausgehen bei der nächsten Vorstellung und Bewerbung? Auch alles per Du? Wohl nicht. Wer es aber täglich vorgelebt und präsentiert bekommt, verlernt irgendwann die richtige Form und den angemessenen Umgang. In der Öffentlichkeit ist es zu sehen an vielen Stellen bereits. Nicht einmal die Mindestanforderungen der Umgangsformen einzuhalten zeigt von einem Niedergang, der sich auch in der Wirtschaft niederschlagen wird. Schlechte Werbung für schlechte Produkte, das paßt.

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Schwierige Skalierung – und trotzdem „Miss es – oder vergiss es“

oder in Berater-Wichtig-Sprech: „Skalierung digitaler Systeme“

Immer wieder kommt man zu Themen und Aktivitäten, die einer Bewertung bedürfen. Einfach sind dann die Fälle, wo man ja und nein zur Auswahl hat. Allerdings sind dies eher die Wenigsten. Oft sind es die Grautöne, die vorhanden sind und eben nicht Schwarz-Weiß. Und gerade die Bewertung der Grautöne macht das Leben in der Beurteilung und Bewertung schwer. So ist es eben nicht trivial, Ordnung, Sauberkeit oder auch Sicherheit im Unternehmen einfach zu bewerten ohne Gefahr zu laufen, selbst als oberflächlich, ungerecht oder pedantisch und praxisfern eingestuft zu werden. Je mehr man in Richtung schwarz-weiß geht, desto mehr wird grau zu weiß oder auch zu schwarz umgedichtet, Willkür liegt in der Luft oder die Gefahr, nie auf maximale Punktzahl kommen zu können bzw. Veränderungen nicht sichtbar werden zu lassen. Und deshalb als Lösung eine kleinteilige Skalierung anzubieten (ein bis zehn Punkte z.B.), macht es auch nicht besser, denn wer entscheidet, ob es sieben oder acht Punkte sind als richtiges Maß? Die Lösung geht deshalb anders. Statt nur „Sicherheit“ zu bewerten muß dies heruntergebrochen werden. Es werden stattdessen einzelne Aspekte bewertet, wie z.B. „Hinweisschilder in der Halle X lesbar“, „Feuerlöscher im Eingangsbereich Rampe sichtbar“ usw. Jeder dieser Aspekte wird dann bewertet nach einem einfachen Schema, die aggregierten Daten geben dann einen Punktwert. Dieser (absolut oder gemittelt bzw. relativ) ermöglicht dann auch die Skalierung von weichen Faktoren und schwierigen Themen.

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Hingabe und Aufgabe

In Ihrem Unternehmen gibt es DEN Meister, der wirklich alles macht? Der alles rettet, jeden Auftrag noch auf den Lastwagen bringt, für alles eine Lösung hat und diese dann auch gleich selbst ausführt? Im Notfall repariert er noch in letzter Minute, er fährt auch mal den Gabelstapler und sorgt auch dafür, daß nach Feierabend noch verladen wird. Vormittags weist er dem Lieferdienst die richtige Laderampe zu, nimmt auch Päckchen für andere entgegen und bringt diese auch mal selbst ins Lager. Wenn keiner weiter weiß: er findet immer einen Weg, seine jahrelange Erfahrung ist Gold wert. Und wenn man ihn in der Fertigung erreichen will, muß man schon selbst hingehen, denn er ist immer unterwegs vor Ort, an jedem Arbeitsplatz unterstützt er, für jeden Mitarbeiter und jedes Problem hat er ein offenes Ohr. Es läuft, er hält alles am Laufen. Er kennt jede Anlage, jede Maschine, jeden externen Wartungstechniker. Sie kennen das? Sie haben auch einen solchen Meister, Produktions- Fertigungs- oder Montageleiter? Sie denken, wenn doch nur alle Mitarbeiter so wären? Vielleicht sollten Sie sich das nicht zu sehr wünschen. Denn ganz so prima ist das alles nicht, Improvisation und heiße Nadel zeigen auch eines: Es fehlt an Strukturen. Strukturen, die das alles nicht nötig machen. Und in nahezu allen Fällen fehlt es an Führung. Denn dieser Meister führt nicht. Er kommt einfach gar nicht dazu. Und wahrscheinlich ist ihm das gar nicht so unrecht. Denn Probleme lösen, Maschinen reparieren, technische Fragen klären ist eben was ganz anderes als Mitarbeiter dazu anleiten. Delegieren kann er nicht, es ist niemand da, dem die vielen Aufgaben und Aufgäbchen zuzutrauen wären. So genau weiß man das eigentlich auch nicht, denn Qualifikationsprofile, systematische Weiterqualifikation von Mitarbeitern, dazu hat der Meister eben auch keine Zeit. Eigentlich hat er für gar nichts Zeit, wenn man ihn frägt ist dies die wiederkehrende Antwort.  Und interessanterweise stellt der Betrieb den Betrieb regelmäßig doch nicht ganz ein, wenn dieser Meister dann doch mal ein paar Tage in Urlaub geht. Haben Sie dann wirklich einen Meister, Fertigungs- Produktions- oder Montageleiter? Oder eigentlich nur einen „Springer“ und teuren Büroboten oder gar sehr teuren Produktionshelfer? Dann wollen Sie vielleicht doch nicht noch mehr davon. Denn damit wird das Unternehmen nicht weiterkommen, sich nicht weiterentwickeln. Und viele andere gute Mitarbeiter verlieren, sobald diese einen Silberstreif in einem anderen Betrieb sehen. Und bei aller Hingabe gehen die Aufgaben verloren. Bis zur Aufgabe. Von irgend jemand.

Delegieren, ein Führungsthema, welches nicht einfach mal so intuitiv klappt. Wie es geht erfahren Sie auch von uns, gerne senden wir Ihnen unsere kostenlose Broschüre zu. Wetter Unternehmensberatung

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KVP messen

KVP ist gut und wichtig. Darüber besteht Einigkeit. Und deshalb wird das Thema auch in sehr vielen Betrieben aktiv angegangen, Programme gestartet, Schulungen und Trainings in Gang gesetzt. Was jedoch meist vergessen wird, ist die Messung des Erfolgs und der Wirksamkeit. Die Gründe dafür sind durchaus unterschiedlich. Dort, wo der Erfolg eher gering ist, möchten die Verantwortlichen und Initiatoren sich keine Blöße geben, wenn denn eine genaue Überprüfung nur ein „nice-to-have“ herausbringt. Schnell ist „schöner wohnen“ hinter der vorgehaltenen Hand hörbar dann. Also besser nicht so viel nachfragen ist dort der Grund. Der andere Grund ist der Mangel an Methodik. Denn oft sind es auch „weiche“ Faktoren, die in den KVP-Aktivitäten angegangen werden. Und diese lassen sich eben schon nicht ganz so einfach messen, zählen oder wiegen. Und deshalb wird es dann trotz vielleicht wirklicher Erfolge nicht oder nur schlecht gemacht. Genau aber dieses Nicht-Machen führt dann oft dazu, daß das Ganze wieder nachläßt oder einschläft. Denn mangels (positivem) Feedback verlieren die Mitarbeiter auch das Interesse. Lob und Abfrage wird zur Pflichtveranstaltung und Wiederholung mit Langeweile-Charakter. Und mangels Meßlatte unterscheidet sich das schlechte oder inaktive Team auch nicht merk- oder sichtbar vom Team mit großen Anstrengungen, Engagement und Erfolgen. Am Ende wird der Falsche oder gar keiner gelobt. Damit diese Schieflage vermieden werden kann, gibt es durchaus einfache und praktikable Lösungen. Denn auch hier oder besonders hier sogar gilt wie immer: „miss es oder vergiss es“.

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Terminplanung mit systematischem Fehler

Die allermeisten Planungssysteme für Kapazitäten und Termine planen auf Basis von Durchlaufzeiten und Bearbeitezeiten. Das Ergebnis ist oft nur Mittelmaß. Bei den Bearbeitezeiten sind die Ursachen unterschiedlich, dazu an anderer Stelle wieder mehr. Aber eben auch die Verwendung der Durchlaufzeiten ist weniger trivial als es die meisten Planungsansätze glauben lassen möchten. Was ist falsch daran meist? Nun, zum einen ist es die definierte Durchlaufzeit selbst. Wo, wann und wie wurde diese ermittelt? Wurde sie praktisch überprüft? Oder ist sie vereinfacht erstellt aus der Addition verschiedener Einzelprozesse wie z.B.:

Tag 1 Zeichnungserstellung

Tag 2 Bestellung bei externem Lieferant

Tag 3 Beschaffungsdauer 5 Tage (Lieferzeit)

Tag 8 Montage

Tag 9 Prüfung und Endmontage

Tag 10 Verpackung und Versand

Durchlaufzeit also zehn Tage, davon fünf Tage externe Lieferzeit. Lieferdatum also Bestelldatum plus zehn Tage, so einfach, oder? Leider falsch. Denn bei zehn Tagen Durchlaufzeit sind zwei Wochenenden normalerweise dabei, wenn der Prozess nicht exakt am Montag beginnt. Und auch dann wird genau am Freitag fertig, die Lieferung erfolgt dann höchstwahrscheinlich nicht Freitag und auch nicht am Samstag. Beginnt der Prozess dagegen nicht an einem Montag, so sind mit Sicherheit zwei Wochenenden dabei (bei 10 Tagen Durchlaufzeit). Und das macht dann schon mal vier Tage zusätzlich. Je länger die Durchlaufzeit ist, desto mehr sind Wochenenden dabei. Das leuchtet sicherlich jedem ein. In den Planungsansätzen geht es aber trotzdem verloren, wenn die Durchlaufzeit wie im obigen Beispiel sich aus Teilprozessen zusammensetzt. Dann geht nämlich normalerweise dabei unter, daß bei der Addition die Wochenenden zu berücksichtigen sind. Und das ist eben gar nicht so einfach in Formeln abzubilden. Was Samstag mit einem Teilprozeß fertig würde, wird dann ja normalerweise erst am Montag fertig, was Sonntag fertig würde ebenfalls. Aber eben nicht, denn Samstag wird ja in der vorherigen Stufe nicht gearbeitet, also dann doch der Dienstag. Aber das ist wiederum abhängig wie lange der Prozeß selbst dauert. Dauert dieser nur einen Tag, dann ist es doch der Montag, vorausgesetzt es wurde am Freitag begonnen, usw. Je mehr Teilprozesse aufeinander treffen, desto häufiger wird bzw. kann es diese Verschiebungen geben. Nur auf Durchlaufzeiten basierend ist also eine Planung immer fehlerbehaftet, je länger die Durchlaufzeit ist und je mehr der Gesamtprozeß sich aus Einzelprozessen zusammensetzt. Nicht vergessen werden darf dann natürlich noch die Feiertagsituation, ein Betriebskalender als Notwendigkeit kommt hinzu. Auch das ist noch nicht das Ende der Fahnenstange. Denn wenn Teilprozesse oder Zulieferer in anderen Bundesländern beispielsweise angesiedelt sind, dann können dort andere Feiertage noch durchschlagen. Und je mehr Einzelprozesse zusammenspielen, desto höher sind die „Freiheitsgrade“. In jedem Prozeß kann noch ein Fehler auftreten, sei es nur ein erkrankter Mitarbeiter beispielsweise. Eine richtige Planung geht deswegen nur konkret wenn mit richtigem genauem Datum gearbeitet wird für jeden Prozeß-Schritt oder aber sie bleibt schon vorsätzlich ungenau.

Vielleicht sollte man jemand fragen, der sich damit auskennt? Wetter Unternehmensberatung wäre dazu der Ansprechpartner. Denn Effizienz ist dort das Thema. Und effiziente Prozesse gehören eben dazu.

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