Büchse der Pandora – Vorgaben

Hurra, REFA feiert im Jahr 2019 ihren 95-sten Geburtstag. Und noch immer aktuell, oder etwa nicht? Die Methode der Ermittlung der Vorgabezeit und die damit einhergehenden Ideen stammen also aus dem frühen zwanzigsten Jahrhundert. Normalleistung, Leistungsgrad, Verteilzeiten, nur ein paar der ach so schönen Begriffe aus der Arbeitswelt. Von damals. Und natürlich nicht zu vergessen, die ganzen Überlegungen, wie und wann gemessen und wie dokumentiert wird. Und dann vor allem nicht vergessen: Die Arbeit muss zergliedert werden, Taylor mit dem Taylorismus als Vorbild. Nicht Bauteil xy montieren, sondern Loch 1,2,3,4 bohren, säubern, fetten, Gehäuse ausrichten und Schrauben in Loch 1,2,3,4 stecken, zudrehen, anziehen sichern und prüfen. Statt einer Prozesszeit dann acht oder noch mehr Einzelschritte, mit viel Glück auch nur drei oder noch mehr. Und für dies Schritte müssen dann Vorgaben ermittelt und dokumentiert werden, der Leistungsgrad des ausführenden Mitarbeiters beurteilt (früher sagte man „geschätzt“) und schließlich dann damit die Normalleistung festgelegt werden. Was man mit dieser soll und dass diese höchstens für den Konkurs reicht, trauen sich nur wenige zu fragen und zu sagen. Schließlich ist das ganze Prozedere und die Daten hinfällig, wenn nicht vorher rechtzeitig der Betriebsrat über die bevorstehende Zeitaufnahme informiert wurde, selbstredend natürlich auch der Mitarbeiter selbst. Auch dabei gibt es Kuriositäten, die der so schönen Lehre Sand ins Getriebe streuen können. Wie wäre es z.B. mit einem ärztlichen Attest vor Zeitaufnahmen, welches bescheinigt, dass dieser Mitarbeiter psychisch leiden würde, würde er denn bei der Ausführung seiner Arbeit beobachtet (kein Witz, realer Alltag in deutschen Unternehmen). Und dann gibt es noch den Epsilon-Faktor. Kennen Sie nicht? Dafür aber wahrscheinlich der Betriebsrat! Glaubt jemand, dass diese fast 100 Jahre alten Methoden heute noch richtig und angemessen sind? Wer „Vorgabezeit nach Refa“ sagt, will die offene Büchse der Pandora. Lean will er aber nicht.

Wetter Unternehmensberatung bietet eine Alternative zu der oben angedeuteten klassischen Zeitwirtschaft. Mit täglich aktualisierten einfachen Kennzahlen die Arbeitszeit sinnvoll bewirtschaften und die Produktivität damit sinnvoll und dauerhaft zu steigern. Produktivitätsverbesserung als Ziel und nicht die Ermittlung irgendeiner Normalleistung. Vorgabezeiten ja, aber einfach und ohne Stoppuhr!

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Lean production and fat IT – Teil 2

Das Management redet von lean, Flexibilität und modernen Methoden, die Öffentlichkeit redet und die Politik fabuliert über Digitalisierung und Industrie 4.0, der Markt entwickelt neue Lösungen für Fragen und neue Anforderungen. Die IT Abteilung aber sieht nur die Themen Sicherheit, Abwehr, Protokolle und Datenschutz. Fortschritt ist dort Verhinderung von Eindringlingen und Datenlecks. Je größer die Unternehmen werden, desto schlimmer wird es. Die Frage drängt sich dann irgendwann auf: Was macht die IT bzw. was machen die Mitarbeiter dort eigentlich, wenn alles gesperrt, geschützt und verriegelt ist? Mit was beschäftigt man sich dann? Zum einen ist zu beobachten, daß die IT-Mitarbeiter dann in manchen Unternehmen die Auswertungen erzeugen, die der Mitarbeiter aufgrund seiner eingeschränkten Rechte nicht mehr selbst erledigen kann. Das allerdings meist langsamer und schlechter als wenn es der Fach-Mitarbeiter selbst hätte tun können. Zum anderen ist nur was zu vermuten: Die vielen Daten und die innerhalb der IT uneingeschränkten und nahezu unüberwachten Möglichkeiten verführen natürlich. In der Schweiz hatten IT-Mitarbeiter ein Geschäftsmodell „Steuer-DVD“ entdeckt. In manchen Unternehmen macht man den Kunden gläsern, in anderen den Mitarbeiter. Gerade letzterer wird wohl zunehmend in den Fokus kommen, hier gewinnt der Standardsatz viele Unternehmen „der Mensch steht im Mittelpunkt“ eine möglicherweise fatale Bedeutung. Wer kommuniziert mit wem? Wie oft? In welcher Form? Wer ist auf welchem Verteiler? Wer bekommt welche Einladung, wer ist im Empfängerkreis von welcher Information. Moderne Software ermöglicht es hier, (un)soziale Profile zu erstellen, unbeobachtet von den Betroffenen, von den Betriebsräten und oft sogar von den Chefs. Wer über die Zerschlagung von Google redet vergißt darüber, daß das Problem wo ganz anders oft liegt und viel näher. Eines aber ist sicher: Lean-Methoden und das flexible Unternehmen werden in diesen Strukturen nicht gedeihen. Echter Fortschritt ist anders. Lean auch.

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Lean production and fat IT – Teil 1

Lean production and fat IT – Von der zentralen EDV zur zentralistischen IT – Teil 1

In den 80er und 90er Jahren war die EDV das Schreckgespenst für das flexible Unternehmen. Meist arbeitete in irgendeinem Keller die berüchtigte AS400 von IBM, gehegt und gepflegt von Experten, die keine ideologische Abweichung duldeten. Monochrome Bildschirme und grünweiß-liniertes Endlospapier, das von Matrixdruckern befüllt wurde, waren die Visitenkarte für einen Unternehmensbereich, der zwar modern war aber auch Stillstand und Anpassung bedeutete. Nur langsam gab es den Durchbruch mit eigenständigen PC´S und Netzwerken, die den Mitarbeitern (und dem Unternehmen) die Freiheit brachten um sich an den Gegebenheiten der Umwelt und der Märkte anzupassen. Manchem EDV-Leiter von damals war Excel und Co alles andere als geheuer, das neue Feindbild für die Sorgen der EDV-Truppe war schnell kreiert und hieß dann Microsoft und Windows. Doch der Zug war (zunächst) nicht aufzuhalten. Die nicht zentralen Anwendungen wuchsen und wuchsen. Doch die Rettung nahte schon zweifach. Zum einen mit Systemen wie SAP, die der nicht mehr so machtvollen EDV neue Kompetenzen zuspielte und Expertenwissen erforderte. Zum anderen aber auch mit Viren und Angriffen aus dem Netz. Die es dann scheinbar erforderten und erfordern, daß die Mitarbeiter auf ihren PC stückweise aller Rechte beraubt wurden und werden. Schließlich noch durch den Datenschutz, der –wen wundert es-  auch nur durch die klugen Köpfe in der inzwischen IT genannten Abteilung gesichert werden kann. Denn aus Sicht der IT sind alle Anwender zunächst einmal dumm, zum zweiten unerfahren und zum dritten eigentlich auch gefährlich und potentiell mit dem Feind verbündet. Und so sind wir wieder da, wo wir hergekommen sind. Eine zentralistische IT, die niemanden etwas zutraut, alles verweigert oder blockiert, was sie selbst nicht als wichtig ansieht. Mit einem wichtigen IT-Chef und seinen Mitarbeitern, die allen erklären, was sie nicht tun dürfen. Und damit der dumme User nicht mit lästigen Fragen zu irgendwelcher Software kommt und Arbeit beschert, wird dem User gerade mal, wenn auch mit großen Bedenken und meist auch noch einigen Einschränkungen, ein paar Programme aus der MS-Office Welt zur Verfügung gestellt. Mit Excel soll er alles richten, auch wenn es für den einzelnen Fall deutlich bessere Lösungen oft schon für wenig Geld gibt. Ganz nach dem Motto: Für einen Hammer sieht alles aus wie ein Nagel.

 

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Neuester Witz: Zielbibliothek

Vor kurzem auf der Webseite einer meiner Kollegen gefunden: Die Zielbibliothek. Gemeint ist, dass derjenige, der gerne Zielvereinbarungen abschließt und aber keine Ideen für die Ziele hat, in dieser Bibliothek fündig wird. So wie die arme Hausfrau, die nicht weiß, was sie kochen soll und dann etwas in den Rezeptbüchern blättert in der Hoffnung auf schmackhafte Ideen. Das ist –sorry- Managementmurks. Wer keine Ziele hat, kann normalerweise kein Unternehmen und auch keine Mitarbeiter führen. Er braucht dann auch keine Zielvereinbarung. Eine Zielbibliothek kann auch nicht sein, dass man alle möglichen Ideen zusammenträgt, wie eine Veränderung messbar und dann auch honorierbar wäre. Wer in einem Vertriebsbüro als Ziel lieber die eingesparten Radiergummis oder die fachgerechte Entsorgung verbrauchter Kugelschreiber verwenden will anstelle der Neukundengewinnung, der hat so einiges zu überdenken. „Bibliothek“ soll nach Wissen klingen und hört sich besser an als „Sammlung“ oder „Eimer“, ohne Verstand ist aber die Bibliothek kein Quell des Wissens sondern eben Altpapier.

Für eine Zielvereinbarung braucht es nichts Umständliches, Abgeleitetes oder Abstraktes sondern meßbare und verständliche Größen, die der Mitarbeiter versteht, beeinflußen kann und will. Und vor allem: Die das Unternehmen weiterbringen bei seinen Kernaufgaben.

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Aufgaben Haupt- und Nebensaison

Die Produktivität zu messen bringt manchmal unbequeme Wahrheiten ans Licht. Zum Beispiel dass es Monate mit schlechter Produktivität gibt, bedingt durch saisonale Nachfrage. Im Falle eines Prämienlohns beginnt dann sofort die Diskussion, immer gefolgt von der Forderung, die Bezugsbasis in den schwachen Monaten abzusenken, die „Mitarbeiter würden sonst nichts verdienen“. Dass das Unternehmen ebenfalls nichts verdient, scheint keinen zu interessieren bei solchen Diskussionen. Ebenso selten scheint es manchen in den Sinn zu kommen, sowohl die Arbeitszeit als eben auch die Aufgaben in diesen Zeiten anzupassen. In den schwachen Monaten sollte –wenn möglich- mehr in Vorproduktion („auf Lager“) produziert werden, auch wenn dies der gängigen Meinung von Bestandsminimierung und lean widersprechen mag. Aber in Zeiten von Niedrigzinsen ist dies mehr als früher wieder Thema, vorausgesetzt die Liquidität wird nicht gefährdet.  Diese Strategie führt dann –richtig umgesetzt- auch zu einem niedrigeren Personalbedarf in der Hochsaison bzw. vielleicht sogar dauerhaft zu einem geringeren Personalstand. Besser Arbeitszeit in Wertschöpfung verwandeln als denn Arbeitszeit vertrödeln muß die Devise sein, allen sonstigen Theorien zum Trotz. Auch können neue Projekt, Produktanläufe, Schulungen, Unterweisungen, Anlernen neuer Mitarbeiter in die eher schwachen Zeiten dann gelegt werden um so zu vermeiden, daß Nebensaison gleich neben der Produktivität bedeutet. Dem vorausgehen muß aber eine praktische und transparente Produktivitätsrechnung, die auch Auskunft über die frei werdenden Kapazitäten (in Stunden) gibt. PFS Arbeitswirtschaft eignet sich dafür besonders.

leistung_joerg-wetter.de

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Das lernende oder das demente Unternehmen ?

Personalwechsel, Nachfolge. In vielen Unternehmen fast schon Tagesgeschäft. Aber nur eine Minderheit macht dies wirklich professionell. Denn es scheint immer weniger verstanden zu werden, dass mit jedem Wechsel auch Wissen verloren geht. Früher gab es den Spruch „dreimal umgezogen ist wie einmal abgebrannt“. Das lässt sich durchaus übertragen ins Unternehmen. Dreimal ein Personalwechsel an wissen- und erfahrungsträchtiger Stelle ohne vernünftigen Übergang und das Wissen ist weg. Das ist dann das Gegenteil vom „lernenden Unternehmen“, sozusagen das demente Unternehmen. Einer meiner Bekannten, Geschäftsführer bei einem großen deutschen Mittelständler, sagte mir einmal zum Thema: „Neue Besen kehren gut, aber die Alten wissen wo der Dreck liegt“.  Für die Praxis bedeutet dies, dass man bei anstehenden personellen Änderungen rechtzeitig auf einen Know-How-Transfer achten muss, gerade bei den Positionen, wo eine Einarbeitung durch den bisherigen Stelleninhaber nicht stattfinden kann oder wird. Dies in der Verantwortung der Stelleninhaber zu lassen ist keine Strategie, derjenige der weggeht, hat oft kein gesteigertes Interesse und manchmal nicht einmal mehr eine besondere Loyalität zu dem Unternehmen, das er verlässt. Deshalb ist es Aufgabe der Führung und der Personalabteilung, dies mit Systematik und Verstand anzugehen. Leider eben eher selten in der Praxis. Aber nur so geht das „lernende Unternehmen“.

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Methodenunterschiede Zeit- und Arbeitswirtschaft

moderne Zeitwirtschaft
(statistische Zeitwirtschaft)
klassische Methoden
(zb. nach Refa)
Bearbeitezeiten (für Vorgaben, Kalkulation) aus der praktischen Anwendung Vorgaben + Leistungsgrad durch Einzelzeitaufnahme
Täglich ergänzt, aktualisierte Werte Einmalig
Permanente Datenaufnahme Veränderungen nicht sichtbar, Aufnahme muß neu gemacht werden zur Überprüfung
Zeiten enthalten durchschnittliche Störungen, Erschwernisse Zeiten spiegeln „Laborcharakter“
Daten spiegeln Istzustand Zeiten zeigen oft Idealzustand
Tägliche Visualisierung Keine praktische Visualisierung
Klassenbildung für Varianten Taylorismus der Varianten
Prozeßbetrachtung Taylorismus der Arbeitsgänge
Geringer Einführungsaufwand mittlerer Einführungsaufwand
Geringer Pflegeaufwand Extrem hoher Pflegeaufwand
Stets aktuelle Zeiten niemals aktuelle Zeiten, außer im Moment der Aufnahme
Einsetzbar auch zur Reduzierung von Nebenzeiten (zb. Reinigen, Rüsten) Meist nur Hauptzeiten
Einsetzbar zur Ermittlung von Prozeßzeiten ohne identische Wiederholung (Lager, Versand, Auftragssachbearbeitung) Identcharakter ist Grundvoraussetzung
Hohe Akzeptanz bei MA Geringe Akzeptanz
günstig teuer, kostenintensiv
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