Generation Z – wie zerstreut

Es wird wieder diskutiert wie denn bald „geführt“ werden müsse. Wie denn überhaupt die Arbeit aussehen oder geschaffen sein soll, damit sie den Erwartungen oder Bedürfnissen der Generation Z entgegen kommen würde. Vielleicht aber sollte statt nur Erwartungen und Bedürfnissen auch Fähigkeit dazu geschrieben werden. Denn die Generation Z wird mit den „digital natives“ gleichgesetzt, ganz im Gegensatz zu der schon in Richtung Ausmusterung sich bewegenden Generation Y, der man gerade noch so die Benutzung von Smartphone und Email zutraut. Bis vor kurzem, war noch Generation Y der Gegenstand der Untersuchung, jetzt rückt das Z nach.

Generation Z, so ist zu lesen, kennt sich besonders gut aus mit moderner Technik, ist damit aufgewachsen und kann sich ein Leben ohne moderne Kommunikationsgeräte nicht mehr vorstellen. Und Generation Z unterscheidet sich vom Vorgänger wohl besonders auch darin. daß die sog. Work-Balance nun dem Work-Blending gewichen ist. Damit ist gemeint, daß diese neue, junge Generation Arbeit und Privates vermischen möchte oder auf die Mischung besteht. Man will also arbeiten wie man auch das Privatleben verbringt, nimmt Arbeit mit nach Hause, arbeitet aber auch im Unternehmen wie zu hause. Das ruft die Coaches, Trainer und die HR-Spezialisten auf den Plan, die nun prompt und gefällig überlegen, was zu tun ist, diese Mitarbeiter für das Unternehmen zu begeistern oder überhaupt einmal zu gewinnen. Und so schwebt manchem „Personaler“ eine Arbeitsweise wie im digitalen Machtzentrum Google vor. Statt Unternehmen nennt man es dort gleich Campus, er beherbergt nicht nur die modernsten Arbeitsplätze sondern auch alle üblichen Freizeitmöglichkeiten. Und nach dem kreativen Arbeiten erfolgt das Gaming ebenso wie der zwanglose Treff mit Gleichgesinnten. Dies fördere bei dieser Generation die Kreativität, die Leistung und die Produktivität in ungeahnte Höhen. Das mag sein. Und sicher, wenn man als Unternehmen in diesen Sphären unterwegs ist, macht es sicherlich sehr viel Sinn über „work blending“ nachzudenken um die Generation Z zu begeistern oder zu binden. Aber etwas wird bei dieser Erzählung gerne vergessen. Google und ähnliche Vorreiter suchen nicht einfach nur Leute einer bestimmten Altersgruppe. Nein, sie suchen die Allerbesten dieser Gruppe mit ganz bestimmten Fähigkeiten und Kenntnissen. Doch was sagen nun all die Trainer, Zukunftsforscher und HR-Spezialisten denjenigen Unternehmen, die vielleicht doch nicht so an der Spitze stehen? Die noch „echte“ Produkte herstellen? Die Teile fertigen, Geräte zusammenbauen, Autos reparieren, Kabel verlegen oder Bäder und Toiletten zum Funktionieren bringen müssen? Was ist mit den Firmen, wo Mitarbeiter Lebensmittel herstellen, kochen, wo Produkte verpackt werden, Türen und Fenster gebaut, Böden verlegt, Mauern gemauert und verputzt werden? Kann denn dort „work blending“ wirklich ein Segen sein? Oder entwickelt es sich viel mehr zum Fluch und zur Gefahr? Und ist jedem, der von der schönen neuen Welt träumt, auch klar, daß Generation Z nicht automatisch bedeutet, nobelpreisverdächtig zu sein? „digital native“ bedeutet eben noch lange nicht echtes Verstehen sondern eben nur daran gewöhnt zu sein. Oder pessimistischer ausgedrückt: nichts anderes zu kennen. Und das klingt dann schon nicht so sehr nach Spitzenleistungen sondern eher nach zunehmenden Ausfallzeiten, schlechterer Produktivität und Entfremdung von der Arbeit und dem Unternehmen. Darauf zu antworten oder vorbereitet zu sein, ist die wirkliche Aufgabe für die große Mehrheit der Unternehmen in Zukunft. Nicht der Campus bei Google.

Auf dem Teppich zu bleiben, das Machbare anzustreben, bedeutet nicht, nicht nach den Sternen greifen zu wollen. Sondern erst das Raumschiff dazu zu bauen. Wetter Unternehmensberatung Realismus ist der Maßstab

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Einkauf – die Lehre aus Corona

Lieferantenbewertung ist gängige Praxis in größeren Unternehmen. Dabei ist die übliche Vorgehensweise vor allem, diesen nach den meist eigenen Kennzahlen zu klassifizieren. Die da sind wie Ausfälle, Lieferverzögerungen, Mengenabweichungen, Qualitätsabweichungen, Kosten, Lieferfähigkeit, evtl. auch Produktionskapazität, Lieferzeit sowie vielleicht noch finanzielle Kennzahlen zur Vermeidung bzw. Absicherung des überraschenden Ausfalls. Die China-Virus-Pandemie (Corona) hat aber noch anderes gezeigt. Lieferanten aus Fernost, besonders aus China waren wochenlang nicht erreichbar, Besuche nicht möglich. Es wurde nichts produziert und wenn, dann konnte es nicht transportiert werden. Seefracht war nicht mehr möglich, es gab keine Container und auch Luftfracht war oft nicht verfügbar und wenn dann nur zum bis zu siebenfachem Preis. Aber auch aus Italien und Spanien kamen die Dinge nicht mehr richtig an, teils weil Transportkapazitäten für notwendige Güter reserviert oder auch weil Grenzen geschlossen waren. Nach Polen, Ungarn und Tschechien waren die Straßen gesperrt und die LKWs stauten sich oft kilometerlang über Tage. Im privaten wurde dies sichtbar in der Toilettenpapierkrise und dem Run auf Schutzmasken, deren Preise sich verzwanzigfachten. Auch der Online-Handel funktioniert nur noch teilweise. Und die Lehre für die Unternehmen daraus? Nun: Unternehmen, die noch Bestände hatten, waren fein raus. Sie waren in der Lage, nach Ersatz zu suchen, sei es für Artikel, Lieferanten oder auch Logistik. Schlecht bestellt dagegen war es um die, die ausschließlich auf Lean Methoden gesetzt hatten zuvor. Ohne Bestände fuhr die Produktion sofort auf Null. Aber auch nach dem ersten Schreck lief es nicht. Nur diejenigen, die alternative Lieferanten hatten, konnten bald wieder zumindest teilweise hochfahren. Für die Einkauf sollte dies in Zukunft bedeuten, daß es andere Kriterien als die bisherige Bewertungskriterien geben muß, um die Lieferanten zu bewerten. Logistik, Entfernung aber besonders auch politische Unsicherheiten sowie nur gering versteckte politische Ziele müssen mit ins Kalkül gezogen werden. Jede Schraube aus China zu beziehen, alleine auf den Preis zu achten kann am Ende eben viel teurer werden als gedacht. Wer aus China Produkte bezieht begibt sich in Abhängigkeit zu einem totalitären Staat mit unklaren und wenig geltenden Rechtsgrundlagen. Bei der Entscheidung „Korea oder Japan“ darf eben nicht nur der günstige Preis aus China das alleinige Kriterium sein. Und bei der Entscheidung, ob die Produkte nicht auch direkt aus Deutschland bezogen werden können, eben auch. So muß man nicht Nationalist sein um eben zu erkennen, daß auch ein Donald Trump mit seinem „America first“ nicht so daneben lag. Der höhere Preis geht dann einher mit geringeren Risiko-Kosten, geringerem logistischem und administrativem Aufwand einher. Kosten, die bisher keiner sehen wollte. Corona hat gezeigt, was alles bisher nicht gesehen -oder besser gesagt, übersehen-  wurde. Auch der Einkauf sollte daraus Lehren ziehen.

Statt drittklassigen Lösungen oder nur theoretischen Konzepten gibt es bei Wetter Unternehmensberatung praxiserprobte Wege. Aus der Praxis für die Praxis. Oder auch:  „Theorie ohne Praxis ist Willkür, Praxis ohne Theorie ist Chaos“

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Des Kaisers circulare Kleider

Jedem Verantwortlichen im Unternehmen ist klar: was man zweimal verwenden kann wirft man nach dem ersten Gebrauch nicht weg. Und mittlerweile ist auch jedem klar, daß Ressourcen geschont und möglichst wenig die Umwelt verschmutzt werden soll. Für die meisten Dinge braucht es nicht einmal eine Ermahnung oder ein politisches  Programm. Jeder, der einmal das Wort „Marktwirtschaft“ gehört hat, weiß, daß der Markt dies von alleine schon weitgehend regelt. Aber alles, was eh schon da ist oder gar gemacht wird, ist natürlich schlecht, wenn man diesen alten Wein vermarkten will. Da bedarf es dann neuer Schläuche. Findige Berater und Autoren haben da etwas ganz Neues entdeckt. „Kreislaufwirtschaft“ gab es schon mal und war auch damals nicht wirklich neu. Gemeint war nicht, durch schlechte Geschäfte statt Jogging den Kreislauf in Schwung zu bringen, sondern ein schnelles Ende in der Mülltonne für viele Dinge zu vermeiden, manches vielleicht mehrfach zu verwenden (Pfandflaschen z.B.) oder anderen Verwertungsarten zuzuführen statt es zu shreddern oder anzuzünden. Soweit also nicht wirklich neu und wie gesagt, der Markt regelt das normalerweise mit der unsichtbaren Hand, wenn es sich um schonenswerte (und dann auch entsprechend teure) Produkte oder Stoffe handelt. Nur ist so noch kein einziges Buch verkauft, kein Seminar gefüllt, kein Webinar verplant und schon gar kein Consultingprojekt realisiert oder gar in Rechnung gestellt. Denn mit Selbstverständlichkeiten ist es einfach schwer, den Leuten Geld aus den Taschen zu leiern. Also muß ein neuer Name her. Und man wurde auch schnell findig, nannte das ganze „circular economy“. Und fertig war das „neue“ Produkt, das dann verkleidet durchs Dorf getrieben wurde (bzw. gerade wird). Wer kauft denn so was? Die Antwort lautet: Vorstände von Dax-Unternehmen beispielsweise. Von Beruf oft Jurist und vom Planet Ahnungslos triezen diese dann ihre Mitarbeiter damit. Die Mitarbeiter müssen dann Konzepte entwickeln, Kennzahlen kreieren und „tracken“ oder „reporten“. Die Herren in Grau lachen und klopfen sich heimlich auf die Schenkel, die Damen und Herren Auftraggeber lassen sich gleich noch loben ob ihres nachhaltigen Bewußtseins und ihres verantwortlichen Handelns. Die Aktionäre oder Gesellschafter merken nicht, was eigentlich mit ihrem Geld wirklich passiert und die Mitarbeiter denken sich ihren Teil. Und wieder ist ein Stück Entfernung geschafft. Entfernung zur Realität, zur Basis, zur Kernaufgabe und zur Belegschaft.

Wetter Unternehmensberatung macht Ihnen kein X für ein U vor oder umgekehrt. Auch liefern wir keinen alten Wein und Schläuche dazu sondern ehrliche Beratung zu Arbeitswirtschaft, Produktivität und Lohn.

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Schichttrennung – Krieg und Mißgunst

Sie suchen einen sicheren Weg, Mißgunst und Streit im Lohnsystem dauerhaft zu verankern? Ja? Dann müssen Sie unbedingt die Schichten getrennt abrechnen. Frühschicht gegen Spätschicht, Schicht A gegen Schicht B. Und sicher wird die eine Schicht versuchen, sich die lukrativsten Aufträge zu „krallen“, sollen doch die anderen den Mist machen. Noch ein Auftrag anfangen, den dann die Folgeschicht sich gutschreiben kann? Pustekuchen. Besser ist, irgendwie zu reinigen, den Besen zu schwingen. Und der Werkzeugbruch? Das waren dann mit Sicherheit die anderen. Deshalb muß man das herausrechnen.  Und überhaupt: die andere Schicht hat viel bessere Leute! Und bekommt viel mehr Unterstützung. Das muß man berücksichtigen sonst… Wer diese Diskussionen und Effekte aber nicht haben will, der macht bei Prämienberechnungen und bei Ergebnisbewertungen keine Schichttrennung.

Nutzen Sie die Erfahrung zu diesem Themenkreis von Wetter Unternehmensberatung. Mehr Infos gibt es auch hier oder hier

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„Müller, kümmern Sie sich mal darum“

Immer wieder der Führungsklassiker. Der oberste Chef liest etwas über eine Methode oder bekommt eine interessante Werbung zugesandt und gibt einem seiner Untergebenen den Auftrag, sich um jene Sache zu kümmern, die der Chef für so interessant hält. Leider ist es wohl nicht interessant genug, um es selbst zu machen. Und dann passiert es. Der Beauftragte versteht es nicht so genau und will sich keine Blöse geben oder er findet, daß das Thema oder die Firma ihm irgendwie nicht „paßt“. Und –oh Wunder- die Rückmeldung an den Chef ist entsprechend. „Taugt nicht“, „brauchen wir nicht“, „paßt nicht für uns“, „haben wir so ähnlich“. Und der Chef merkt meist nicht, daß er ausgebremst wurde und wird. Von jemand, der etwas nicht versteht, dem etwas nicht sympathisch ist, dem es zu mühsam ist oder der einfach glaubt, damit keine Lorbeeren ernten zu können. Und da kommen wir zum Problem des Delegierens. Es gilt die Merkregel: Nichts delegieren, was strategisch wichtig, besonders neu oder gar umstritten ist. Selber machen ist die Devise für den, der Innovation will. Denn die Reihe zwei ist oft nicht damit zu begeistern, sie kann oft zu wenig gewinnen aber umso mehr verlieren. „Harry, fahr schon mal den Wagen vor“ war nicht ganz so falsch.

Delegieren, ein Führungsthema, welches nicht einfach mal so intuitiv klappt. Wie es geht erfahren Sie auch von uns, gerne senden wir Ihnen unsere kostenlose Broschüre zu. Wetter Unternehmensberatung

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„Ich komme aus der Automobilindustrie“

„Ich komme aus der Automobilindustrie“, diese Selbstbeschreibung soll Eindruck beim Gegenüber schinden, jenem klar machen, daß der Protagonist über besondere Fähigkeiten und Kenntnisse verfügt, die denen aller anderen überlegen sein soll. Das betrifft Wissen und Kenntnisse über Methoden ebenso wie Geschick im Verhandeln und Beherrschen von Technik und globalem Denken und Handeln. „Ich komme aus der Automobilindustrie“ soll dabei Qualität und Fähigkeit in einem Satz betonen. Und alle Zuhörer und Angesprochenen eben gleichzeitig einschüchtern, Widerspruch und Zweifel beenden. Wer so argumentiert, der erklärt den anderen damit auch, daß er sie für eher minderbemittelt oder eben für Landeier oder anderweitige Provinzler hält. Statt Argumente wird eine Pauschalformel verwendet und offenbart dem aufmerksamen Zuhörer (und Kenner) die angedachte Größe. Nämlich die des Gartenzwergs. Und bei den jüngeren Leistungen der Automobilindustrie und deren Spitzenpersonal könnte es sogar als Drohung verstanden werden! Mit Sicherheit aber bleibt es ein kümmerlicher Versuch, Argumentation aus dem Weg gehen zu wollen.

Wir kommen nicht aus der Automobilindustrie! Aber sie ist uns wohlbekannt, wie viele andere auch. Methoden sind nicht exklusiv für eine Branche sondern für bestimmte Themen und Problemstellungen. Und wenn um die Kombination von Praxis und Theorie geht. Wetter Unternehmensberatung !

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„Keine Zeit“ – der Hinweis auf Verschwendung

Sie hören von den Mitarbeitern in verantwortlicher Stellung immer wieder „keine Zeit“? Dann können Sie sicher sein, daß die Verschwendung sehr ausgeprägt ist. Keine Zeit für Verbesserung? Das bedeutet, jeder Mangel ist bereits zementiert, jede Umständlichkeit akzeptiert. Warum ich das behaupte? Nun, zum einen weil „keine Zeit“ häufig als Verhinderer für vielleicht etwas aufwendigere aber dringend notwendige Analysen und Veränderungsprozesse sowie grundsätzliche Optimierung dient. Zum anderen weil „keine Zeit“ meist selbst gemacht ist. Dauerhaft –dank Outlook- geblockte Terminkalender mit mehr oder weniger wichtigen Regelterminen, stets nur geringe Lücken zwischen den Terminen zeigen bereits in die Richtung Verschwendung. Jeder Regeltermin ist ein Zeichen von Sturheit und Beharrung an Formalien oft ohne Rückfragen und Notwendigkeit. Denn die meisten Regeltermine lassen eine dezidierte Agenda missen, in den häufigsten Fällen gibt es gar keine Agenda, „irgendwas“ zu besprechen gibt es also immer. Viele Regeltermine im Kalender bedeuten fehlende Prioritäten und zeigen mangelndes Kosten- und Zeitbewußtsein. Sind die Regeltermine über den Tag verstreut und die Lücken dazwischen jeweils kleiner als 2 Stunden, kann mit Sicherheit davon ausgegangen werden, daß auch in diesen Terminlücken vielleicht gerade mal die normale Arbeit gemacht wird, sonst aber nichts was in Richtung Fortschritt, Verbesserung, Veränderung oder Optimierung zeigt. Denn dafür muß man Zeit haben oder schaffen. „Keine Zeit“ ist deshalb nichts anderes als ein Signal der strukturellen oder organischen Verschwendung. Davon bald mehr…

Wir haben Zeit für Sie und Ihr Unternehmen. Notfalls nehmen wir sie uns eben. Haben Sie auch Zeit zuzuhören. Über Arbeitswirtschaft und / oder moderne Entlohnung? Wetter Unternehmensberatung.

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Gibt es dumme Menschen im Unternehmen ?

In der Schule früher war das einfach. Besonders dumme Mitschüler erhielten durch die Bank über viele Fächer hinweg schlechte Noten. Und wurden sie im Unterricht aufgerufen, so war für alle klar ersichtlich, daß nicht die hellste Kerze gerade glimmte. Gut, heute ist es auch in der Schule anders. Für das Nicht-Schreiben-Können gibt es dann ein Attest über LRS oder Legasthenie; wer nicht rechnen kann bringt ein Gutachten zur Dyskalkulie und sofort sind die Noten gut oder werden ausgesetzt. Dumm darf nicht dumm genannt werden, das war früher etwas einfacher. Aber wie gesagt: In der Schule zeigte und zeigt sich auch noch heute: es gibt kluge, mittelmäßige und eben auch blöde Kinder. Doch irgendwann verlassen alle die Schule, mehr oder weniger erfolgreich oder durchgemogelt, durchgeschoben. Und dann trifft man sie alle irgendwann wieder, in den Amtsstuben und in den Unternehmen. Dort sind sie dann Mitarbeiter, Untergebene oder Kollegen. Aber jetzt kann eben nicht mehr jeder so einfach erkennen, daß er vielleicht ein besonders dummes Exemplar vor sich hat. Dyskalkulie und LRS werden gut versteckt, Argumenten ist der Kandidat mangels logischem Denkvermögen nur wenig zugänglich, eigenständige Leistungen sind überschaubar, Selbständigkeit gerade mal so. Und jetzt treten die Führungspsychologen dazu, bieten Coaching und Regeln zur Führung aller Mitarbeiter, Teambildungsmaßnahmen („Teambuilding“) werden gestartet. Und ein großer Teil geht schief, daneben, verpufft. Warum? Weil es eben nicht immer auf „fruchtbaren“ Boden fällt, das blöde Kind ist eben nicht über Nacht plötzlich klug geworden. Genau das darf man nicht vergessen, wenn man als Vorgesetzter sich immer wieder wundert, warum so  wenig funktioniert und es mit vielen Mitarbeiter so anstrengend ist. Erinnern Sie sich an die Gaußsche Normalverteilung, die allbekannte Glockenkurve! Und gehen Sie mal davon aus, daß wenn sie viel Glück haben, ihre Gesprächspartner so um die Mitte herum liegen. Und leider sehr viele auch links davon. In der Schule hat man sie einfach „blöd“ genannt. Heute braucht man Seminare. Nutzen wird es trotzdem nichts. Also zurück zur Ausgangsfrage: Ja, es gibt dumme Menschen im Unternehmen. Wenn es normal läuft, so viele wie es auch Kluge gibt. Und ziemlich viele im Mittelfeld. Tja…

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Mitarbeiter machen Urlaub zur falschen Zeit?

Das mit dem Urlaub ist als so eine Sache. Gerade in etwas kleineren Unternehmen ist die Personaldecke besonders dünn, sodaß in Urlaubszeiten oft Funktionen nicht ausgefüllt werden können. Trifft dann der Urlaub einzelner Mitarbeiter gerade in die geschäftliche Hauptsaison, ist der Schaden entsprechend hoch. Der Tipp, neue Mitarbeiter einzustellen oder Kollegen zu qualifizieren, ist zwar prinzipiell richtig aber hilft oft nicht weiter. Besser wäre es, der Mitarbeiter ginge nicht in dieser Zeit in Urlaub sondern in einem anderen Zeitraum, der Nebensaison beispielsweise. Urlaubssperre machen manche Unternehmen, dies führt aber nicht zu besonderer Begeisterung oder Akzeptanz. Ein anderer Weg erscheint hier besser. Wie wäre es, wenn der Arbeitgeber den Verzicht auf Urlaub zu bestimmten Zeiten mit zusätzlichen Urlaubstagen honorieren würde? Natürlich nur, wenn diese zusätzlichen Tage einschl. den „normalen“ Urlaubstagen in einem für das Unternehmen besonders attraktiven Zeitraum verlegt würden. Die zusätzlichen Kosten sind möglicherweise schneller eingespielt als mit allen anderen Optionen. Und der zusätzliche Urlaub ist für viele wertvoller als eine Geldprämie. Wir rechnen es Ihnen gerne mal vor (oder nach).

Den schmalen Grat zwischen Anreizsystem und Ungerechtigkeitsinstrument richtig zu begehen, das erfordert Erfahrung. Etwas womit wird dienen können. Wetter Unternehmensberatung.

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Falsch verstandene PR

PR, darunter verstand man bis vor wenigen Jahren, das Unternehmen in der Öffentlichkeit zu präsentieren unabhängig von bestimmten Produkten oder Dienstleistungen. Das Versicherungsunternehmen stellte z.B. nicht die Unfallversicherung in Vordergrund oder bewarb diese sondern trat dann bei Sportveranstaltungen auf, um seinen Namen, sein Logo oder auch einen Slogan mehr oder weniger dezent zu plazieren. Manchmal im öffentlich rechtlichen Fernsehen schon als Schleichwerbung verschrieen, im Lauf der Jahre hat man sich an die PR-Maßnahmen und an das product-placement jedoch gewöhnt. Doch in den  letzten Jahren ist ein neuer Trend erkennbar. Statt „nur“ Sponsoring zu betreiben sehen die Unternehmenslenker und ihre PR-Abteilungen nun ihr Heil und ihr Glück wie auch ihre Zukunft in der Verkündung von „guten Missionen“. Und wenn man dann zuhört, drängt sich der Eindruck auf, die Unternehmen hätten gar gänzlich neue Ziele in ihrer Tätigkeit entdeckt. Die einen wollen den Klimawandel aufhalten oder zumindest sich betroffen und engagiert zeigen. Die nächsten sind nicht faul, stets zu betonen, daß sie energieeffizient sind, nur Ökostrom kaufen, verbrauchen oder produzieren, daß sie klimaneutral oder ressourcenschonend aktiv sind. Wieder andere betonen permanent, daß bei ihnen alle die gleichen Chancen hätten, Männer, Frauen, „Diverse“ gleich oder auch mal politisch gewünscht ungleich (das wird dann aber etwas anders formuliert…) gefördert werden, andere stellen den bzw. den Kampf gegen Rassismus in den Vordergrund und betonen, daß aus ihrer Sicht der Dinge alle Kulturen gleich seien. Dann werden Behinderte (sorry: „anderweitig Begabte“) gefördert, die Gesundheit von Wiesen, Bienen oder auch mal Füchsen und Rehen liegt dem nächsten Unternehmen am Herzen. Man schließt sich mit anderen zusammen um Flüchtlinge zu fördern und Migration gutzuheißen. Die großen Konzerne überbieten sich mit Bekenntnissen zur Energie- und Mobilitätswende, mittelständische Betriebe machen es nach und glauben, daß auf jeden Fall auf der Webseite mehrfach das Wort „nachhaltig“ auftauchen müßte, gefolgt von „Werten“, „gemeinsam“ usw.

Doch die dort beschäftigten Mitarbeiter sehen sich immer häufiger eben nicht mitgenommen. Ihnen ist nämlich mehr daran gelegen, daß das Unternehmen in gute, sichere und zukünftige Arbeitsplätze investiert und weniger darin, daß mit den knappen Ressourcen im Mainstream der Politik mitgeschwommen wird. Mitarbeiter möchten nämlich vielmehr, daß sich das Management um die Produkte und die Technik kümmert und ihren ursprünglichen und eigentlichen Aufgaben nachkommt. Denn die Welt zu retten oder die Politik zu fördern, zu unterstützen und zu beklatschen gehört nicht zu den Aufgaben des Managers eines modernen Unternehmens. Die „Mission“ ist einfach: Ordentliche Produkte zu richtigen Marktpreisen und vernünftigen Arbeitsbedingungen herzustellen. Wer das nicht beachtet, vernachlässigt oder nicht hinbekommt, wird vom Markt belehrt. Und dann ist eben nicht der Markt schuld.

Wir kümmern uns um die wichtigen Dinge. Produktivität, Leistung, Effizienz, Lohn. Das ist unsere „Mission“ und „Botschaft“. Sprechen Sie uns an.

Wetter Unternehmensberatung

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Nebenzeiten und unproduktive Zeiten

„Miss es oder vergiss es“ als Richtschnur für eine moderne Produktivitätsmessung ist relativ einfach zu befolgen. Auf den ersten Blick zumindest. Doch wie geht man um mit Anwesenheitszeiten von Mitarbeitern, die nicht eindeutig bewertbare Produkte und Leistungen bearbeiten? Also im einfachen Fall hat man Produkte mit Vorgaben und die aufgewendeten Zeiten dafür. Und dann hat man den Tag, an welchem die Mitarbeiter nun andere Tätigkeiten machen, sog. Nebenarbeiten. Was dann? „Miss es oder vergiss es“ würde streng genommen dazu führen, dass dieser Anwesenheitszeit nichts gegenüberstehen kann. Wo keine Wertschöpfung mit Vorgaben bzw. Kalkulationszeiten vorhanden ist, kann auch keine Produktivität erzeugt werden. Also würde an solchen Tagen, die Produktivität verringert, im Extremfall sogar bei Null liegen. Doch so einfach ist das nicht immer: Es gibt Tätigkeiten, die zur Wertschöpfung dazu zählen, z.B vorbereitende Tätigkeiten. In der modernen Arbeitswirtschaft sind diese dann aber in der Kalkulationszeit enthalten und führen eben nur zeitversetzt zu einem höheren Ergebnis möglicherweise am Folgetag. Und dann gibt es Tätigkeiten, die nicht in der Kalkulation enthalten sind weil sie eben einem Produkt nicht zuzuordnen sind und nur selten und unregelmäßig anfallen. Ein typisches Beispiel ist eine gesetzlich vorgeschriebene Inventur. Diese genauso zu behandeln wie eine typische Verschwendung, also negativ in die Produktivität eingehend, ist aber falsch. Denn die dann daraus entstehende Abweichung gibt ein falsches Bild. Eine „Produktivitätsdelle“ ist das nämlich nicht wirklich. Und bei einer an die Produktivität gekoppelten Prämie werden die Mitarbeiter dies als besonders ungerecht empfinden. Die Zeiten herauszunehmen ist auch nicht richtig, dann ist am Ende die Auswertung unvollständig. Der richtige Weg ist, diese Zeiten zu „neutralisieren“. Das bedeutet, es gibt eine Zeitgutschrift in der Produktivitätsrechnung in Höhe des Zeitverbrauchs. Zu beachten ist aber, daß diese Zeiten ein gewisses Maß nicht regelmäßig überschreiten sollen. Mehr als zehn Prozent dauerhaft führt zur Gewöhnung und öffnet Tür und Tor für den Mißbrauch.

Antworten auf diese Fragen und mehr finden Sie bei Wetter Unternehmensberatung. Erfahrung, Wissen und Theorie zusammen geben die Sicherheit bei diesen Themen. Fragen Sie uns.

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agile Systeme und Stühle

Vor kurzem erhielt ich die Werbung eines besonders trendigen (und sehr teuren) Büroraumausstatters. Dieser bewarb Sitzwürfel, Sitzsäcke und faltbare Tische für das agile Arbeiten. Und dann kam noch etwas, nämlich daß „agil“ das neue Richtig sei, ganz so als wäre agiles Arbeiten so etwas wie Joggen am Arbeitsplatz und hinge in erster Linie mit der Vermeidung von Haltungsschäden und Bandscheibenvorfällen zusammen. Schon das zeigt, wie nebulös der Begriff „agil“ ist und verwendet wird. Auch wer unter moderner Projektarbeit sucht, stößt schnell auf das „agile Unternehmen“ und „agile Projekte“.  Doch wer sich näher damit beschäftigt, stößt dann auf so tolle Begriffe wie Scrum, Sprint Backlog, Sprints, Timeboxing, Product Backlog, Burndown Chart, Impediment Backlog und den Scrum Master. Und natürlich gibt es viele, die ehrfürchtig vor dieser scheinbar so unschlagbar erfolgreichen Methode sich verbeugen und dies lieber heute als morgen im Unternehmen realisiert sehen möchten. Kann man machen. Muß man aber nicht. Und sollte man auf keinen Fall machen, wenn man echte Projektarbeit mit klaren Zielen, vielleicht sogar mit Terminen bevorzugt. Denn es ist genau nicht eine besonders kreative Art, die den Beteiligten in der Wahl der Mittel, die zum Ziel führen, größtmögliche Freiheit gibt. Denn die „neue“ Führung hier ist nicht damit zu Ende, daß den Teammitgliedern völlige Wahlfreiheit bzgl. Methoden oder Werkzeugen und Vorgehensweisen gegeben wird. Agiles Arbeiten bedeutet in der Konsequenz, daß auch kein wirkliches Ziel mehr vorgegeben wird. Statt einer Software für die Steuerung eines Fahrstuhls kann dann das Ergebnis auch ein neuartiger Toaster sein, der mit Laserbeschuß das Brötchen röstet. Das mag zwar ganz nett sein, wenn man zufällig auch den Toaster vermarkten kann. Für einen Hersteller von Fahrstühlen dagegen ist so etwas eher eine Katastrophe. Genial und debil lagen schon immer nah zusammen. Und agiles Arbeiten hat weder was mit Führung noch mit Projektarbeit zu tun. Sondern nur mit der Hoffnung auf Zufallstreffer. Da fällt mir ein: das gab es doch schon. Es nannte sich Brainstorming, die „Ergebnisse“ bildeten Mindmaps. Schöner ausgedrückt dann auch als „kreatives Chaos“. Und das war schon ganz an bei der „fraktalen Fabrik“. Klingt aber alles nicht so geil wie agiles Timeboxing. Oder so ähnlich.

Statt drittklassigen Lösungen oder nur theoretischen Konzepten gibt es bei Wetter Unternehmensberatung praxiserprobte Wege. Aus der Praxis für die Praxis. Oder auch:  „Theorie ohne Praxis ist Willkür, Praxis ohne Theorie ist Chaos“

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Harry, fahr schon mal den Wagen vor

Der Klassiker unter „kollegialem Führungsstil“. Boreout läßt ebenso grüßen wie Stillstand. Kommt gleich nach dem Duzen.

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Vorgabezeiten – Prozeßzeiten

Eine Oberfläche manuell planschleifen. Dafür eine Vorgabezeit nach Refa? Oder gar mit MTM? Ja klar, wenn die Fläche immer gleich groß und von gleichartiger Beschaffenheit ist. Aber ist sie das nicht, dann liegt es zum einen an der Oberfläche, am Geschick, an der Erfahrung oder auch am Zufall, wie lange es dauert, ob zwei- oder gar mehrmals geschliffen werden muß. Oder auch mit welcher Intensität und welchem Mittel möglicherweise gearbeitet werden muß. So etwas mit  einer „Vorgabe“ versehen zu wollen ist meist ebenso kontraproduktiv wie falsch oder sogar unmöglich. Was aber nicht bedeutet, diese Vorgänge nicht kalkulatorisch erfassen zu können. Doch eben nicht mit Hilfe der traditionellen Zeitaufnahme sondern mit statistischen Methoden oder Näherungsrechnungen. Und richtig knifflig wird es, wenn normale Bearbeitungen (z.B. Montage) vermischt mit Prozeßzeiten sind (z.B. Montage mit Verputzen oder „Anpassen“). Dafür gibt es Lösungen. Bei mir ! Wetter Unternehmensberatung und moderne Arbeitswirtschaft.

Wie man das konkret macht und angeht erfahren Sie bei Wetter Unternehmensberatung, moderne Arbeitswirtschaft für das moderne Unternehmen. weitere Details auch hier

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Halbwertszeit – Methoden-Lebenszyklus

Erinnern Sie sich noch an Balance-Scorecard? Oder an Kaizen? An den PDCA-Zyklus? An die Qualitätszirkel? Gruppenarbeit? Oder lean production? Ja klar, lean, das sagt den meisten was. Kommt es doch gerade als neue bzw. aktuelle Richtschnur für ein erfolgreiches Unternehmen. Aber nicht als lean production, da war das schon mal da vor über 20 Jahren. Jetzt ist das „production“ weg und „lean“ das neue „Richtig“. Spricht man noch von flachen Hierarchien? Oder der fraktalen Fabrik? Dem lernenden Unternehmen? Ist Championing noch angesagt? Oder Benchmarking? Oder doch eher digital-nachhaltig der Weg in die Zukunft mit KI und Industrie 4.0? Ist TPM noch erfolgreich?  Oder KVP ein alter Hut und selbstverständlich? Gibt es noch die virtuelle Organisation? Klingt Reengineering noch nach Fortschritt oder eher doch etwas nach bevorstehender Insolvenz? Ist das TPS von Toyota dem Toyota-Weg gewichen? Hat die Unternehmenskultur die Unternehmensethik ersetzt oder war es umgekehrt? Ist man noch auf der Suche nach Spitzenleistung oder geschieht das beim agilen Unternehmen von alleine?

Wer schon länger im Geschäft der Beratung und der Methoden unterwegs ist, der weiß, was ich meine. Jede scheinbar noch so neue Management- oder Erfolgsmethode hat seine Zeit und seine Halbwertszeit. Diese beträgt meist nur zwei bis drei Jahre, dann kommen die ersten Abweichungen und Ergänzungen (z.B. Shopfloor-Management). Dann verschwinden sie leise (oder laufen sich richtig tot). Nach etwa zehn bis fünfzehn Jahren kommen sie dann unter leichten Abwandlungen wieder. Das ist praktisch, denn einige von denen, die das Spiel durchschauen sind in Rente, andere haben die früheren Versionen noch nicht erlebt. Der Methoden-Lebenszyklus ist im Mittel bei zehn Jahren, die Halbwertszeit bei fünf. So einfach ist das, wenn der Kaiser keine neuen Kleider hat sondern immer die gleichen.

Statt nur theoretischen Konzepten gibt es bei Wetter Unternehmensberatung wirklich praxiserprobte Wege. Aus der Praxis für die Praxis. Oder besser:  „Theorie ohne Praxis ist Chaos, Praxis ohne Theorie ist Willkür“

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„Keine Zeit“ – das Superwerkzeug

Was ist in den meisten Unternehmen das ultimative Argument? Ganz einfach, es lautet „keine Zeit“. Keine Zeit für Verbesserungen, keine Zeit für Mitarbeitergespräche, keine Zeit für Visualisierung, keine Zeit für Verbesserung der Prozesse, keine Zeit für Überarbeitung der Vorgaben. Nicht generell, nein, nur eben jetzt gerade und auch nicht in den nächsten drei (wahlweise, sechs, neun, zwölf) Monaten. Und schon gar nicht bevor… oder während…

Das Argument „keine Zeit“ ist der perfekte Verhinderer für alles, was irgendwie nach Fortschritt oder Veränderung klingt. Kein Bremsklotz sondern eben Nüchternheit, Vernunft, Rationalität sagen „keine Zeit“. Klingt besser als „keine Lust“, macht unangreifbar solange die Führungsebene es toleriert oder Angst vor leichter Verärgerung der nächsten Ebene hat. Mit „keine Zeit“ kann der Meister den Produktionsleiter steuern, der Produktionsleiter den Geschäftsführer, Unternehmensberater können wirksam verhindert werden ohne irgendwelche Argumente. Und immer wenn Sie hören „keine Zeit“ zu vielen Themen, die anstehen, dann wissen Sie: Fortschritt gibt es hier nicht. Jegliche Argumentation ist vergebens und verschwendete Energie solange „keine Zeit“ keine Konsequenzen hat.

Wir haben Zeit für Sie und Ihr Unternehmen. Notfalls nehmen wir sie uns eben. Haben Sie auch Zeit zuzuhören. Über Arbeitswirtschaft und / oder moderne Entlohnung? Wetter Unternehmensberatung.

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Handeln in der Krise

Die Coronakrise zwingt zu vielen Maßnahmen, die anders sind als unter „normalen“ Umständen oder auch „normalen Krisen“. Im Bereich der Prämienentlohnung gilt es vor allem, Fehler zu vermeiden. Man darf jetzt nicht mangels Produktivität z.B. auf Durchschnittszahlungen umstellen damit hohe Prämien auch in der Krise sichergestellt sind. Ebenso darf man nun keinen Anreiz (mehr) bieten, aus finanziellen Gründen mit Erkältung (oder eben gar dem Virus aus falscher Hoffnung, ihn nicht zu haben) in die Firma zu kommen. Das bedeutet, daß z.b. Systeme, die die Anwesenheit honorieren oder die Abwesenheit sanktionieren besser aktuell deaktiviert werden. Hier kann dann tatsächliche ein Durchschnittswert aus der Vergangenheit vor März herangezogen werden. Beurteilungssysteme (Leistungsbeurteilungen LBU) werden aktuell sicherlich auch keine Akzeptanz finden, etwa aktuell fällige Beurteilungen sollten ausgesetzt werden. Ausgesetzt bedeutet in diesem Fall, daß ein evtl. vorhandener Punktwert aus früheren Beurteilungen einfach weitergeführt wird. Nicht vergessen werden darf, daß es dazu Betriebsvereinbarungen mit dem Betriebsrat braucht. Und diese müssen schnell erstellt werden, das übliche wochenlange Pingpong wäre hier verheerend.

Zielvereinbarungen sollten jedoch bestehen bleiben. Denn ein Lockern würde betriebswirtschaftlich mehrfache schaden. Da die meisten Zielvereinbarungen erst sehr zeitversetzt lohnwirksam werden (wenn überhaupt) lösen diese im Moment beim betroffenen Mitarbeiter keine weiteren Probleme aus. Anders sieht es mit Bonus-System im Verkauf aus, z.B. Verkäuferprovisionen. Wenn diese Vertriebsmitarbeiter nicht gerade Lebensmittel oder gar Desinfektionsmittel verkaufen, könnten hier die Prämien gegen Null gehen. Und oft sind bei diesen Mitarbeitern die Fixanteile besonders klein sodaß diese wirklich auf die Provisionen oft angewiesen sind. Hier muß schnell nach Lösungen gesucht werden, die für beide Seiten tragbar sind. Über Kurzarbeitergeld kann vielleicht der Verlust etwas reduziert werden.

Ebenfalls ins Kalkül muß nun das Thema Kurzarbeitergeld, Zeitkonten und Urlaubsplanung gehen. Zeitkonten sollten ins maximal mögliche Minus gefahren werden, mit den Mitarbeitern sollte gesprochen werden, ob diese evtl. auch Urlaub nehmen aktuell. Was die Zeitkonten und auch die Beantragung von Kurzarbeit angeht: auch hier bedarf einer Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat. Und dabei ist Zeit nun Geld im wahrsten Sinne für viele Betriebe. Wer hier langsam ist und sich nicht einigen kann, hat verloren. Und ein Betriebsrat, der sich dagegen sperrt sorgt mit Sicherheit für die Insolvenz.

Wie dann die Kurzarbeit ausgestaltet wird, dazu an anderer Stelle mehr. Wetter Unternehmensberatung liefert unkomplizierte Lösungen, schnell und unbürokratisch „hands on“ in denglisch.

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Verbesserungen messbar machen

Produktivität zu steigern ist schon schwer genug oft. Und wenn es gelingt, dann will irgendwann wahrscheinlich jemand wissen, wie die Steigerung monetär zu bewerten ist. 3% von was z.B. in welchem Zeitraum?  Und schnell wird es unklar oder die Daten lassen „Interpretationsspielraum“. Die Erfahrung zeigt, daß in vielen Unternehmen trotz moderner IT es nicht eindeutig und einfach ist, klare Aussagen zur Produktivitätsentwicklung oder gar zu deren Wert zu erhalten. Denn dummerweise geht die Entwicklung nicht so eindeutig pünktlich zum Jahres- oder mindest zum Quartalswechsel einen eindeutigen Sprung nach oben. Sie geht schleichend, mal  rauf, mal runter. Und dann wird es eben komplizierter, wenn man nicht gute Ideen oder noch bessere Tools hat. Wer aber die moderne Arbeitswirtschaft einsetzt und dazu noch die Software PFS nutzt, der kann diese Information jederzeit leicht abrufen. Kein Controller wird benötigt, kein Download. Ein Tipp dazu ist: Bilden Sie das „Saldendreieck“! So geht „lean“ wirklich.  Und eben auch „Miss es oder vergiss es“

PFS-Dreieck

Wie das geht, das zeigen wir Ihnen gerne. Fragen Sie Wetter Unternehmensberatung. Und mehr zur Software PFS finden Sie auch hier

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lawyers paradise: Betriebsrat und die 40 Anwälte

Ali Baba und die 40 Räuber? Ein sicherer Weg zum Mißerfolg bei den Verhandlungen mit dem Betriebsrat gewünscht? Sicherlich nicht. Das Gegenteil wünschen sich die Meisten, auch bei den Betriebsräten wären viele mit etwas weniger Streit und mehr Ergebnissen eher zufrieden. Doch in den meisten Fällen geht man in den Unternehmen lieber die Abkürzung zum Mißerfolg. Egal ob es um variable Arbeitszeiten, Zeitkonten, Prämien oder auch nur eine Pausenregelung geht. Schnell ist der Mißerfolg da und langwierige Verhandlungen beginnen. Verhandlungen über was? Die Inhalte? Ziele? Ideen? Vor- oder Nachteile? Technische Umsetzung? Nein, nichts dergleichen. Es wird über Paragraphen gestritten, deren Auslegung und Rechtsgrundlagen. Denn statt sich zuerst über Methoden, Ziele, Wünsche, Möglichkeiten und Ideen auszutauschen wird am andere Ende begonnen, das Pferd von hinten aufgezäumt. Mit der Betriebsvereinbarung. Da wird dann über Formulierungen gestritten, jedes Wort und jeder Buchstabe geprüft. Als Verhandlungspartner stehen sich nun Anwälte gegenüber, die scheinbar die Positionen ihrer Mandanten vertreten, in Wirklichkeit nur ihre eigene Wichtigkeit vorführen indem sie stets auf Gefahren hinweisen, die Rechtsauslegungen diskutieren. In Wahrheit reden sie meist am eigentlichen Inhalt vorbei, die Ziele der ganzen Aktion sind schneller vergessen als man auch nur ahnen kann. Es wird dann nur noch von Rechten oder deren Einschränkungen gesprochen. Von Pflichten redet schon mal gar niemand mehr. Doch wieso geht es so schief? Nun, in den meisten Fällen liegt es- das wollen jetzt nicht alle Betriebsräte gerne hören- an den Betriebsräten. Denn, daß diese sich beraten lassen, ist durchaus richtig und legitim, der Arbeitgeber holt ja auch oft einen Unternehmensberater zu dem fraglichen Thema. Doch die Betriebsratsseite sieht in der eigenen Beratung ihr Heil meist nur oder alleine in einem Anwalt. Nach dem Motto „ja nichts falsch machen“ werden Anwälte beauftragt, empfohlen meist von Gewerkschaften. Schon alleine die Werbung der einschlägigen Anwälte zeigt meist, daß diese eher weniger an der Lösung interessiert sind sondern nur in der „Vertretung“ dem „Mandat“. Schon auf der Homepage meist zeigen sie, um was es geht. Um „Kampf“, „Anspruch“, „Recht“. Nicht aber um die Inhalte. Das mag auch nicht verwundern. Denn die allermeisten Anwälte verstehen von der Sache meist kaum etwas, es fehlt ihnen sowohl an Ausbildung, betrieblicher und praktischer Erfahrung sowie an Methoden und technischem Verständnis oder betriebswirtschaftlichem Wissen. Oder haben Sie schon mal einen Anwalt getroffen, der weiß wie die Kapazität der Fertigung ermittelt wird, eine Zeiterfassung funktioniert oder welche Methoden der Arbeitsorganisation erfolgversprechend sind? Einen, der weiß, wie die Kalkulation oder die Deckungsbeitragsrechnung geht? Und so stürzen sie sich auf das, was sie vermeintlich können. Den Text, die Formulierung, die Paragraphen. Die Erfahrung zeigt: Wer mit Anwälten bereits in die erste Besprechungen geht, „Verhandlungen“ beginnt bevor erklärt wurde, um was es eigentlich geht, der hat verloren, landet im Stillstand, später bei der (teuren) Einigungsstelle und hat am Ende im besten Fall einen schlechten Kompromiß, der keinem gefällt. Wer dagegen Erfolg will, macht das ohne Anwälte. Mit Beratern zum Thema, mit gutem Willen und etwas Vertrauensvorschuß. Das frühe Hinzuziehen von Anwälten verhindert oder zerstört gar jedes Vertrauen. Erst wenn man sich einig ist, was man eigentlich will und was nicht, dann kann es losgehen. Mit ersten Formulierungen und Willensbekundungen. Und dann kann –wer unsicher ist- noch einen Anwalt darüber schauen und evtl. den formalen Rundschliff geben lassen. Die Betriebsvereinbarung und der anwaltliche Segen stehen am Schluß. Anders herum führt es zu Nichts. Doch: zu hohen Rechnungen der Anwälte.

Methodisch zu richtigen Ergebnissen mit Erfahrungen aus der Praxis für die Praxis, für Arbeitgeber und für Betriebsräte. Wetter Unternehmensberatung

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Arbeitswirtschaft – es gibt viele Zeiten

Sie kennen Zeitaufnahmen? Sie lassen eine Zeitaufnahme machen von einem bestimmten Vorgang. Dann liegt diese irgendwann vor und beträgt xx Sekunden. S –wenn Sie diese jetzt in diesem Augenblick wiederholen ließen- exakt wieder xx Sekunden als Ergebnis vorliegt? Das ist eher unwahrscheinlich. Es sind wahrscheinlich xx+a oder xx-b Sekunden. Und morgen dann wieder was anderes. Was ist dann der richtige Wert? Die Antwort, jeder ist richtig. Und welcher soll dann verwendet werden? ist auch egal dann, oder? Es kommt also doch nicht so sehr drauf an, vielmehr ist der dann hinterlegte Wert halt eben einer von vielen Richtigen. Was will ich damit sagen? Nun ganz einfach: Keine Zeitaufnahme ist zu allen Zeiten ein Abbild der Wirklichkeit. Die Ergebnisse schwanken von Tag zu Tag, selbst wenn alle Bedingungen gleich sind und keine Störungen vorliegen. Aber kommen diese noch dazu, dann stimmt eigentlich gar nichts mehr. Und die Genauigkeit einer (Refa-)Zeitaufnahme ist Fiktion. Überspitzt gesagt: Sie ist nur brauchbar, wenn Maschinen und nicht Menschen die Aufgabe ohne Störung verrichten. Gibt es aber Störungen, Mängel, Prozessabweichungen, Materialabweichungen, wechselnde Umgebungseinflüße, Änderungen im Produktmix und verrichten Menschen die Arbeit, dann wäre jeder Mittelwert der bessere Wert für Planung und Kalkulation. Und damit eben als Basis nicht eine Zeitaufnahme sondern die Vorgehensweise, wie sie die moderne Arbeitswirtschaft beschreibt zur Ermittlung von Vorgabezeiten. Einfach, aufwandsarm und gleichzeitig verläßlicher durch den Verzicht auf scheinbare, absolute Genauigkeit

Arbeitswirtschaft, nutzen Sie die Erfahrung von Wetter Unternehmensberatung. Einsatz der Methoden in unterschiedlichen Branchen und Bereichen. Vom Dienstleister bis zum Serienfertiger oder Lebensmittelhersteller, von der Produktion, den indirekten Bereichen, der Montage bis zum Lager und Versand. Fragen Sie uns. Mehr Infos zu alternativen Vorgabezeiten auch hier

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Facharbeitermangel im Mittelstand ?

Überall zu lesen und zu hören: Facharbeitermangel. Der Mittelstand sei besonders betroffen, man müsse sogar „Fachkräfte“ aus dem Ausland anwerben deswegen usw. usf. Aber ist dem wirklich so? Zunächst mal zu den Zahlen. Wieviel Wirtschaftswachstum haben wir in Deutschland? Zehn Prozent? Oder doch gerade mal ein Prozent. Nun ja, es sind gerade mal so um ein Prozent etwa. Und das wird teilweise durch mehr Produktivität erreicht, also nicht durch mehr Arbeit und Arbeiter. So bleibt als eine Erklärung nur über, daß die plötzlich fehlenden Facharbeiter alle in Rente gegangen oder gestorben sind. Und natürlich keine neuen nachkommen. Aber ist dem wirklich so, was uns Medien, Gewerkschaften und auch manche Personalabteilungen glauben lassen wollen? Nun, bei den Personalabteilungen mache ich mal eine Ausnahme. Die bekommen die Aufgabe aus der Fachabteilung „Such mir einen Facharbeiter“ und finden dann vielleicht tatsächlich nur schwer einen. Warum finden sie so schwer? Man schaue nur mal in die Stellenanzeigen. Jung soll er sein, erfahren, teamfähig, flexibel und zu seinen Facharbeiterkenntnissen sollte er auch Branchenerfahrung mitbringen und englisch sprechen können. Und und und. Und dann bewerben sich schon mal wenige. Und ganz am Schluß, so aus der Not heraus, wird dann doch statt dem Zerspanungsmechaniker eben der ehemalige Bäcker eingestellt, der beim Wettbewerber oder Nachbarbetrieb seit Jahren die CNC-Anlage bedient. Und bewährt sich auch schnell auf der neuen Stelle. Warum? Weil viele Stellengesuche „aufgebläht“ sind. Benötigt wird oft gar nicht diese Qualifikation, es wäre aber gut und hilfreich, wenn der Stelleninhaber sie hätte. Warum wäre das gut? Weil dann der Meister in der Abteilung es leichter hat, er braucht weniger erklären. Und er weiß, daß in der Regel jemand mit einer guten Ausbildung leichter im Umgang ist als derjenige ohne diese Ausbildung. Zumindest glaubt das der Meister oder er kann es dem Abteilungsleiter leichter vermitteln. Und dieser wiederum denkt sich, daß seine Abteilungsziele mit besser ausgebildeten Leuten leichter erreicht werden können als mit weniger Mitarbeiter geringerer Qualifikation. Er wird schon alleine deshalb dem Meister mit der Stellenanforderung und Stellenbeschreibung nicht widersprechen. Und direkt bezahlen tut er es auch nicht, Wachstum kostet und erfordert es eben oder im Fall der Nachbesetzung will man ja nicht weniger als heute an Qualifikation haben. Und die Kollegen des neuen Mitarbeiters werden auch kaum auf die Idee kommen, darauf hinzuweisen, daß man ihre Qualifikation gar nicht bräuchte. Denn das würde Image kosten und auch Geld. Deshalb wird auch der Betriebsrat nicht auf die Idee kommen, daß man hier auch einen Mitarbeiter anlernen könnte. Denn das würde den Betriebsrat bei den vorhandenen Kollegen nicht gut aussehen lassen. Und manch andere Forderung zugunsten der Facharbeiterschaft würde schlechter aussehen. Auch die Gewerkschaft wird kaum was anderes sagen. Denn der überall vorhandene Facharbeitermangel zwingt doch die Arbeitgeber zu immer weiteren Zugeständnissen, diese Klientel nicht zusätzlich zu verärgern. Und das Management nickt dazu, weil es gar nicht mitbekommt, was da vielleicht falsch läuft. Und so werden dann doch Nicht-Facharbeiter eingestellt, die dann die scheinbare Facharbeiterstelle irgendwie wundersamer Weise ausfüllen. Das freut den Nicht-Facharbeiter, denn er hat nun eine Facharbeiterstelle und ein höheres Entgelt. Das freut die Betriebsräte, die Gewerkschaft natürlich auch. Der Meister ist zufrieden, der Abteilungsleiter auch, läuft doch alles wieder den gewohnten Gang. Und die Personalabteilung ist auch zufrieden, konnte sie die Anforderung doch irgendwie zu aller Zufriedenheit erfüllen. Das Arbeitsamt ist zufrieden, konnte es doch wieder einen eher gering Qualifizierten doch noch vermitteln, die Personalvermittlung freut sich schon über die nächste Anforderung nach dem nächsten Facharbeiter. Wie heißt das Spiel noch einmal gleich? „Finde den Fehler“. Nun ganz einfach, der Fehler fängt ganz vorne an, bei der Stelle, der Stellenbeschreibung, der Definition der Anforderung. Hier wird oft schlampig oder auch „großzügig“ gearbeitet. Und so werden oft Arbeitsplätze höherwertig eingestuft als sie wirklich sind. Die Gründe sind meist die gleichen wie schon bei der Stellensuche zuvor genannt. Am deutlichsten wurde dies in vielen Unternehmen der Metallbranche als vor einigen Jahren der ERA-Tarifvertrag eingeführt wurde. Dazu wurden die Arbeitsplätze bewertet und die Einsprüche, weil (scheinbar) zu nieder eingestuft, nahmen explosionsartig zu. Fast jeder Einspruch hatte die obige Denkweise als „hidden Agenda“. Und dann wurde korrigiert und das Buch zugeklappt. Und siehe da, man hatte in den meisten Unternehmen praktisch über Nacht mehr Facharbeiterstellen als tatsächliche Facharbeiter. Und keiner hat es merken wollen.

Deshalb gilt: Vor jeder Stellenbeschreibung müßte eine Arbeitsplatzanalyse durch einen externen Gutachter gemacht werden. Und dann bräuchte man oft keinen Facharbeiter, sondern es würde mit Anlernen der Anforderung gerecht werden. Natürlich bedeutet, daß eben genau nicht, daß man jeden Ungelernten nehmen kann, nein, etwas Geschick ist eben hilfreich aber keine klare Definition. „Suche Facharbeiter“ ist eben schneller gerufen und formuliert.

Wenn man die Arbeitsplatzanalyse aber wirklich richtig machen würde und dann auch der Arbeitsplatz entsprechend besetzt würde, wäre vielen geholfen. Das Unternehmen kann Geld sparen sowohl bei der Personalsuche als auch bei den Löhnen. Ungelernte Menschen hätten eine bessere Chance auf ordentliche Beschäftigung, volkswirtschaftlich wäre dies ein enormer Gewinn. Der Facharbeitermangel würde sich verringern einschl. der damit verbundenen fragwürdigen Ideen und Fantastereien wie Bluecard und Migration. Und die Facharbeiter würden wirklich die Arbeit machen, wofür sie ausgebildet wurden. Damit wäre auch dem Fachbareiter geholfen, denn er würde dann oft interessantere Arbeiten verrichten als –wie leider oft vorkommend-  nur als „veredelter“ Maschinenbediener eher einfache Tätigkeiten. Das stärkt Motivation, Eigenverantwortung und Interesse. Ganz ohne Training, Seminar und psychologisches Coaching.

Wann gehen wir es an und analysieren die Arbeitsplätze in Ihrem Unternehmen oder entwickeln eine Strategie dafür? Wetter Unternehmensberatung  macht das!

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Qualifikation bewertbar, meßbar, steuerbar

Miß es oder vergiß es! In vielen Punkten stimmt man mir zu. Aber bei der Personalentwicklung? Doch genau dort tut es Not, die Entwicklung nachvollziehbar, mess- plan- und bewertbar zu machen. Wie so etwas geht? Nun ganz einfach. Zum Beispiel kann die Qualifikationsmatrix um eine Kompetenzmatrix erweitert werden. Und beide können in ihren Ausprägungen bewertbar gemacht werden mit Hilfe eines Punktesystems. Und somit kann dann auch eine jährliche Entwicklung in Punkte „übersetzt“ werden; den Punkten wiederum kann ein Budget gegenübergestellt werden, was zur Weiterentwicklung eingesetzt werden kann. Miß es oder vergiß es, dies muß die Richtschnur für viele Aktivitäten auch außerhalb der Fertigung werden.

Statt drittklassigen Lösungen oder nur theoretischen Konzepten gibt es bei Wetter Unternehmensberatung praxiserprobte Wege. Aus der Praxis für die Praxis. Oder auch:  „Theorie ohne Praxis ist Willkür, Praxis ohne Theorie ist Chaos“

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Alles im Fluß, push und pull

Alles im Fluß, push und pull

„one piece flow“, diese Forderung aus der Begriffswelt der lean production kommt immer wieder auf in Unternehmen mit der Forderung nach radikalem Umbau. Das mag berechtigt klingen, geht doch hier meist der Wunsch ein, die Rüstzeiten zu minimieren. Aber auch ein one-piece-flow ist kein Garant für eine verschwendungsarme Fertigung. Zunächst muß denn unterschieden werden, wie denn die generelle Steuerung funktioniert: da gibt es die Klassiker Pull und Push. Beim Pullprinzip „zieht“ die letzte Stelle, d.h. beispielweise der Versand oder gar der Kunde löst die Produktion von weiteren Teilen aus. Klingt gut, ist gut, geht aber nur bei Akzeptanz größerer Lieferzeiten. Gleichzeitig müssen im Pullprinzip meist mehr Materialien und Zukaufprodukte vorgehalten werden, umso mehr wie kurze Lieferzeiten gefordert sind und umgekehrt eigene Lieferanten entsprechend lange Lieferzeiten haben. Ein echtes Pullprinzip geht deshalb meist nur dort, wo die eigenen Lieferanten kürzeste Lieferzeiten haben oder man bereit ist, größere Bestände zu horten. Im Klartext bedeutet dies, ein echtes Pullprinzip wird selten realisiert. Das Abweichen davon nennt man dann lieber etwas verklausuliert „auftragsbezogene“ Fertigung. Also der Kunde „zieht“ zwar, aber man beginnt erst mit der Fertigung, wenn der Auftrag vorliegt. Das könnte man zwar auch Pull nennen, ist es aber nicht. Denn die anderen Abteilungen „ziehen“ nicht. Weder der Versand, noch die Verpackung oder die Endmontage haben hier was zu tun sondern sie warten, daß was kommt. Also ist das ein klares Push-Prinzip. Und richtig ändern wird man das nie können, vorausgesetzt man will nicht auf Vorrat produzieren oder zumindest in mehrfach verwendbaren Baugruppen. Aber auch im Push-Prinzip gibt es gute und schlechte Lösungen. Denn Push bedeutet nicht, daß überall „gepusht“ werden muß. Zwar ist das oft in Unternehmen so, besonders eben dort, wo kundenspezifische Produkte gefertigt werden. Die Verschwendung kann aber trotzdem reduziert werden in diesen Fällen, wenn man sich des Flußprinzips erinnert. Nur der Auftrag muß an einer Stelle angestoßen werden (push), danach läuft er aber von alleine mit möglichst wenig Unterbrechungen. Aufträge überholen sich nicht, werden nicht zur Seite gestellt oder geparkt. Das ist dann die hohe Kunst der Prozeßgestaltung und –Optimierung. Einfach nur mal „Pullprinzip“ rufen kann dagegen jeder.

Statt drittklassigen Lösungen oder nur theoretischen Konzepten gibt es bei Wetter Unternehmensberatung praxiserprobte Wege. Aus der Praxis für die Praxis. Oder auch:  „Theorie ohne Praxis ist Willkür, Praxis ohne Theorie ist Chaos“

 

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der Mensch im Mittelpunkt ?

Die Diskussion um den arbeitenden Menschen und daß dieser wirklich im Mittelpunkt steht in den Unternehmen, wird gerne geführt. Und meist steht auf der Unternehmens-Charta irgendwas davon in salbungsvollen Worten. Doch die Realität sieht anders aus. Bei vielen Unternehmen steht der Mensch so sehr im Mittelpunkt, daß man versucht ihn zu ersetzen. Bei immer günstigeren Investitionskosten stehen einfachere Arbeitsplätze zunehmend im Fokus. Dort steht dann der Mitarbeiter ebenfalls besonders im Mittelpunkt, was seine Leistung und Produktivität angeht. Genau diese Bedrohung des Arbeitsplatzes sollte Grund genug sein, über Produktivität und Leistung zu sprechen und alles daran zu setzen, diese zu erhöhen und hochzuhalten. Aber nicht nur die ganz einfachen Arbeitsplätze sind bedroht. Auch komplexere Systeme wie z.B. Lager und Kommissionierbereiche werden zunehmend automatisiert. Dort handelt es sich dann aber um hohe Investitionskosten, ein „einfacher“ Roboter reicht hier nicht. Trotzdem muß jedem dort Verantwortlichen klar sein: die Lösungen gibt es, menschliche Arbeitsplätze stehen auch hier zunehmend unter dem „Industrie-4.0-Druck“. Um so wichtiger ist es, genau auch an solchen „Schwellensystemen“ alles daran zu setzen, daß die „menschliche“ Arbeit dort mit hoher Produktivität vonstatten geht. Methoden wie z.B. die moderne Arbeitswirtschaft, flexible Arbeitszeitmodelle und Prämienlohnmodelle als Anreiz sind die Schlüsselelemente dazu. Und Betriebsräte sollten auch hier alles tun, um diese Arbeitsplätze zu erhalten. Und das geht eben nur, wenn auch sie die Methoden zur Produktivitätssteigerung unterstützen statt von „Leistungsverdichtung“ oder ähnlichem zu reden. Denn sonst steht bald der Mensch wieder im Mittelpunkt, allerdings im Mittelpunkt der Freisetzung.

Wie man das konkret macht und angeht erfahren Sie bei Wetter Unternehmensberatung, moderne, superschlanke Arbeitswirtschaft für das moderne Unternehmen. weitere Details auch hier

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Er ist wieder da – Taylorismus

Klein, klein, kleinteilig. Das war mit Taylorismus gemeint. Statt Bauteil xy herzustellen ist dann der Prozeß zergliedert in abmessen, sägen, schleifen, kleben, Löcher bohren, Gewinde setzen, Schraube eindrehen, andere Schrauben eindrehen, Sicherungslack aufbringen, Dichtung aufkleben und und und. Es gab eine Zeit, in der viele versuchten, das „Klein-Klein“ zu überwinden. Denn die Summe der Einzelteile ist noch selten das Ganze. Wer sich die vielleicht 230 Teile einer Uhr  auf einem Tuch ausgebreitet vorstellt: die Teile sind noch keine funktionierende Uhr. Die damit suggerierte Genauigkeit ist ein Trugschluß. Denn wenn man die Bearbeitezeit eines jeden Einzelvorgangs mißt und dann zusammenzählt ergibt sich in allen Fällen eine andere Zeit als die, die tatsächlich zur gesamten Bearbeitung benötigt wird. Mal addieren sich die Fehler oder –bei Glück- heben sie sich gegenseitig weitgehend auf. Ein Bauteil ist dann richtig, das andere falsch bewertet. Also ist der Taylorismus kein Garant für Richtigkeit sondern – alle Refa-affinen Leute fallen gleich über mich her jetzt- ein Ausdruck von Rat- und Einfallslosigkeit. Und diese führt zu einem Datenvolumen, was nur dank moderner IT-Rechenleistung bewältigt werden kann. Müßte es jemand „von hand“ machen, wäre man längst andere Wege gegangen. Und so ist er wieder da, der Taylorismus. Und bringt nichts Gutes mit sich. Außer Scheingenauigkeit, Aufwand, Streit und verbrauchtem Speicherplatz. Und dem Wunsch nach schnelleren Rechnern.

„Wer Erbsen säht wird Erbsen ernten“. Und wenn Sie nicht nur dann Erbsen zählen wollen: Gehen Sie einen anderen Weg. Moderne Arbeitswirtschaft mit Wetter Unternehmensberatung.  Weitere Infos auch hier.

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Alternative zu Vorgabezeiten

Immer wieder empfehle ich, nicht die klassischen Vorgabezeiten zu verwenden. Denn diese sind starr, werden oft unter idealen Bedingungen aufgenommen, Bedingungen, die aber dann meist genau in der tägliche Praxis nicht vorliegen. Dazu kommt, daß ein geübter Mitarbeiter die Arbeit bei der Zeitaufnahme verrichtet, in der täglichen Praxis steht dann wieder ein anderer dort. Und dann wird noch der Leistungsgrad beurteilt (geschätzt). Vorher sekundengenaue Messung, dann Schätzung. So entsteht Genauigkeit nur auf dem Papier. Und der mit Zeitaufnahmen erfahrene Mitarbeiter, der beobachtet wird, versucht jetzt entweder besonders gut und gründlich zu arbeiten um eine zu kurze Vorgabe zu vermeiden. Später wird er dann nicht mehr so gründlich arbeiten und die gewonnenen Reserven für sich nutzen. Umgekehrt versucht der mit Zeitaufnahmen unerfahrene Mitarbeiter zu „glänzen“ und arbeitet schnell. Später aber wird er das vielleicht nicht durchhalten und dann scheinbar schlechte Leistungsergebnisse liefern. Und am Ende hat man so viele Vorgaben mit viel Aufwand ermittelt, die nur teilweise die tägliche Praxis widerspiegeln. Doch es gibt Alternativen! Eine davon ist die Verwendung der dynamischen Arbeitswirtschaft, eine Kombination aus Kennzahlen und Daten aus der Zeiterfassung bzw. der BDE mit dem Anspruch Prozesse und/oder Produkte abzubilden und deren Zeitaufwand dynamisch wiederkehrend mit Statistik zu messen. Hier werden dann die tatsächlich benötigten Zeiten ermittelt und vor allem deren Entwicklung dargestellt. Und durch die Abkehr vom strengen Taylorismus sieht man dann auch den Wald wieder statt lauter Bäume.

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Die heilige Kuh Nummer 2 – lean

Noch eine sichere Möglichkeit, sich schnell aufs berufliche Abstellgleis zu befördern, ist, „lean“ als gute Methode oder als besonders nutzenstiftend anzuzweifeln. Wobei das durchaus zunehmend geschieht, aber eher verhalten und nur auf Geschäftsführerebene. Untergebene tun gut daran, lieber zu schweigen. So herrscht auch hierbei fast schon ein Rede- und Denkverbot in vielen Betrieben was das Hinterfragen von „Lean“ angeht. Es gilt als allgemeiner Konsens, daß lean das Heilmittel für jedes Unternehmen und jede Produktion ist. Und auch für die Betriebe, die bereits vieles davon schon realisiert haben, gilt dann immer noch als Marschrichtung „mehr davon“. Daß man manchmal in die falsche Richtung damit läuft oder auf der Stelle tritt, ist ketzerisches Denken. Ganz so als hätte noch niemand von einem Grenznutzen oder rückläufigen Skalenerträgen gehört. Denn viel hilft eben nicht immer viel und mehr davon dann auch nicht. Und wer es wagen darf, die lean Methoden etwas zu beleuchten stellt eben auch fest, daß oft Selbstverständlichkeiten als große Erkenntnis oder gar als Methode „verkauft“ wurden. Eben z.B. daß zusätzliche Transporte innerhalb der Produktion nicht wertschöpfend sind, daß lange Rüstzeiten unproduktiv und auch Unterbrechungen nicht gerade wirtschaftlich sind. Das als „lean“ zu verpacken oder zu „verkaufen“ ist sicherlich nicht falsch, bringt aber auf der anderen Seite auch nicht gerade die Erkenntnis. Die Verbesserung wird eben nicht allgemein durch die Einführung von „lean“ erreicht sondern in erster Linie durch Vermeidung von Verschwendung aller Art. Und die Vermeidung von Verschwendung oder die Aufforderung nach Reduzierung von Stillstandszeiten als „Methode“ zu verkaufen, grenzt schon an des Kaisers neue Kleider. Denn bei genauem Hinschauen ist ja noch gar nichts erreicht, nicht einmal die Verschwendung selbst aufgedeckt oder die Stillstandszeiten wirklich identifiziert, geschweige denn abgestellt oder reduziert.

Und genau deshalb versuche ich andere Wege mit der modernen Arbeitswirtschaft. Diese geht nämlich über das reine Methoden-Nennen („methods dropping“) hinaus und wird statt dessen konkret. „Miss es oder vergiss es“ als mein Leitspruch ist keine Methode und hohle Phrase sondern der Beginn und die Richtschnur. Und wenn es statt „lean“ dann „fat“ werden würde: das ist egal, wenn es dem Unternehmen weiterhilft! Nebenbei bemerkt: es bleibt schlank und einfach.

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Vorgabezeiten in indirekten Bereichen

Leistungsmessung in indirekten Bereichen? Denken wir z.B. an Lager, Versand, Wareneingang, so zeigt die Praxis, daß dort meist keine Messung besteht. Der am häufigsten genannte Grund ist das Fehlen von Vorgabezeiten. Jeder Versandprozess unterscheidet sich vom anderen zu stark um mit klassischen Zeitaufnahmen besonders weit zu kommen. Unterschiedliche Packstücke, unterschiedlicher Inhalt, Beipacks, Verpackungsvorschriften machen die klassischen Wege schwer begehbar.  Ähnlich sieht es bei der Warenannahme, dem Einlagern oder dem Kommissionieren aus. Und die (scheinbar) fehlende Möglichkeit des Messens führt dann meist auch zusätzlich noch zu Leistungsschwankungen, die kaum jemand sieht und nahezu niemand aktiv angehen kann oder will. Die moderne Arbeitswirtschaft bietet hier die perfekte Alternative, mit geringem Aufwand werden über Statistik und Näherungsverfahren Kalkulationszeiten für verschiedene Tätigkeiten oder Teilprozesse ermittelt und damit meist erstmals echte und verläßliche Produktivitätsrechnungen ermöglicht. Auch wird damit das Werkzeug für die Planung verbessert.

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Die Kommunikationsfalle – Irrglaube Technik

Termin in Outlook eintragen und erledigt. Die Teilnehmer erhalten die Einladung und können/sollen zu- oder absagen. Emails versenden mit den wichtigen Infos, schon ist der Kommunikation genüge getan. Termine können auf dem Handy eingesehen werden, per Whatsapp evtl. noch eine Message versendet. Und dann passiert es eben trotzdem: Der Projektleiter kommt nicht zum Besprechungstermin, weil er krank ist und nicht den Termin abgesagt hat, die Terminverschiebung haben nicht alle mitbekommen, das Email wurde nicht gelesen, weil es im Betreff den Bezug nicht erkennen lies oder es landete im Spam-Ordner. Für den neuen Termin haben nicht alle zugesagt oder am Handy war der Akku leer und hat deshalb den Termin nicht angezeigt. Der Mitarbeiter des Kunden, dem man eine Email gesendet mit der Auftragsbestätigung oder dem Angebot ist nicht mehr im Unternehmen und die Emailadresse wurde aus Datenschutzgründen deaktiviert. Oder der Mitarbeiter hat eine neue Emailadresse und die Emails der alten Adresse landen in einem anderen Outlook-Ordner. Es gibt private und geschäftliche Terminkalender, die Icloud synchronisiert nicht beide zuverlässig. Es gibt jede Menge Möglichkeiten, dass die moderne Technik zwar genutzt wird aber doch nicht die gewünschten Ergebnisse liefert. Denn Kommunikation per Whatsapp und Email, Terminanfragen per Outlook und ähnlichem sind nur eine Pseudo-Kommunikation. Sie ersetzen nicht das persönliche Gespräch, das vielleicht nur kurze Telefonat zur finalen oder vorbereitenden Abstimmung. Und es viel leichter, eine Email einfach mal liegenzulassen oder gar zu löschen. Nicht ans Telefon zu gehen oder einfach aufzulegen ist die seltenere Form der Nicht-Kommunikation. Und jeder, der im Vertrieb arbeitet, weiß: Per Email „Nein-danke“ zu sagen ist wesentlich einfacher und schneller und endgültiger als ein Telefonat oder gar ein persönliches Gespräch. Und so befinden sich viele in der Kommunikationsfalle durch den Irrglaube, die Technik sorge für die sichere Kommunikation. Im Zweifelsfall sorgt sie auch für die Dekommunikation.

Auch eine schlechte Kommunikation gehört zur sogenannten „strukturellen Verschwendung“, dem modernen Unternehmen eigentlich unwürdig aber trotzdem auf dem Vormarsch. Mehr zur strukturellen Verschwendung erfahren Sie von mir, Ihrem Berater www.joerg-wetter.de

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Brauchen wir noch Vorgabezeiten?

Nein, war die Antwort auf diese Frage in den 80-er Jahren. „Humanisierung der Arbeit“ war das Programm in aller Munde. Der Gedanke vom aufrichtigen, ehrlichen und immer fleißigen Mitarbeiter war vorherrschend und ging soweit, dass man glaubte die moderne Produktion brauche dieses Mittel nicht mehr. Weit gefehlt. Denn die Leistungen wurden auch ohne Vorgaben nicht viel besser, Gruppenarbeit und „Demokratisierung“ zum Trotz. Im Gegenteil. Und mit zunehmender Einführung von ERP und PPS-Systemen wuchs die Erkenntnis, dass eine Kapazitäts- und Terminplanung eben doch Rechenwerte braucht. Und so erfuhren schon bald die Zeitaufnahmen eine Renaissance, zu Recht. Denn die Devise war und ist: miss es oder vergiss es. Leider kamen auch die ganzen unnötigen Dinge wieder mit, wie z.B. „Normalleistung“, „Leistungsgrad“  bzw. dessen Beurteilung. Und  damit der Streit, ob man die Leistung des Mitarbeiters beeinflussen sollte oder gar dürfte. Ob man es überhaupt kann, war wieder ein anderes Thema. Sicher ist aber: mit der Vorgabezeit geht das nicht. Die Vorgabezeit ist kein Anreiz sondern nur ein Kalkulationswert. Und dieser Kalkulationswert wird auch in Zukunft benötigt werden. Der Leistungsgrad, der nicht gemessen sondern beurteilt (ich sage ganz klar: geschätzt!) wird, soll dann der Anreiz sein, aber nur wenn er gering ist. So wird man aber nicht besser, denn es wird nur die körperliche Leistung des Mitarbeiters geschätzt oder für gut befunden. Und bei „Gut“ gibt es dann nichts zu verbessern mehr. Und so führt das „Gut“ dazu, dass Verbesserungen dann plötzlich als negativ angesehen werden. Ja, Vorgaben werden benötigt für Analysen und Kalkulationen, es sind dann aber eben keinen „Vorgaben“ mehr sondern wertfreie Zeitwerte, Kalkulationswerte bzw. Kalkulationszeiten. Für eine Prämie jedoch oder als Anreiz taugen weder diese noch Vorgabezeiten mit eingebauten und teils willkürlichen Schätzungen.

Statt mit Zeitaufnahmen und dem ganzen Ballast dabei bietet Wetter Unternehmensberatung für viele Bereich im Betrieb die Alternative. Moderne Arbeitswirtschaft nennt sie sich. Das Beste aus Kennzahlen, Controlling und Zeitwirtschaft sozusagen. Mehr Infos finden Sie auch hier, www.vorgabezeiten.info

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Mitarbeiter in Ruhe lassen – Vertrauen statt Führung

Provokativ in Anlehnung an den Möbelhaus-Werbespruch: Vertraust Du schon oder führst Du noch? Und genau darum geht es. Die Themen Führung, Führungsfehler und Führungsstile sind Dauerbrenner bei manchen Beratungsunternehmen, besonders denjenigen mit angestellten oder assoziierten Psychologen und Pädagogen. Vor kurzem habe ich als Berufsqualifikation in einem solchen Unternehmen auch Soziologen und sogar Schauspieler entdeckt… Ganz vergessen wird dabei das zweite Objekt der Begierde, der zu führende Mitarbeiter. Was ist, wenn dieser einfach nicht geführt werden will, sondern lieber unbehelligt und unbelästigt seine Arbeit machen möchte? Die Führungsmaßnahmen als anmaßend, aufdringlich oder belästigend empfindet, er es durchschaut, dass man ihn manipulieren möchte. Wird dann seine Leistung oder gar die Ergebnisse wirklich besser? Das Gegenteil wird eintreten im schlimmsten Fall! Im Schwäbischen gilt der Spruch „net gscholte isch gnug globt“ (Übersetzung: nicht gescholten ist genug gelobt). Und hier ist mehr Wahrheit drin, als denn sich so mancher Führungspsychologe vorstellen kann. Vor allem steckt statt Theorie dann die Lebenserfahrung drin. Mitarbeiter wollen klare Vorgaben haben, was man von ihnen erwartet an Leistung, Ergebnis und Verhalten. Sie wollen klare Regeln und keine Regelinterpretationen. Und wenn sie das haben, dann wollen die allermeisten Mitarbeiter in Ruhe gelassen werden und arbeiten. Einzelgänger kann man auch nicht durch „Teambuilding“ umpolen, sie werden das als Belästigung oder gar als Angriff sehen. Nur die wenigsten Mitarbeiter wollen „After-Work-Events“ oder ihr Wochenende für das Betriebsklima opfern, weil die Vorgesetzten oder deren Berater dies als Ursache für irgendwas glauben entdeckt zu haben. Der fleissige und der motivierte Mitarbeiter kann durch Führungsversuche nur gebremst oder demotiviert werden, der faule oder desinteressierte Kollege wird insgeheim eher sich seinen Teil denken. Viele Mitarbeiter empfinden zu offensichtliche Führungsanstrengungen als gezeigte Unzufriedenheit oder fehlendes Vertrauen der Vorgesetzten. Deshalb stellt sich die Frage, ob nicht einfach mal Vertrauen helfen würde?

Mit Wetter Unternehmensberatung haben Sie den richtigen Partner um wirklich brauchbare Führung aufzubauen. Kennzahlen, Aufgaben, Rückmeldung.

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Ist „Lean“ eine Methode ?

Ist „lean“, genauer also beispielsweise „Lean Production“ wirklich eine Methode? Nun, manche sagen, es sei eher die Art zu denken. Damit ist aber eigentlich nichts anderes gemeint, als daß es eine Ideologie ist. Und tatsächlich zeigt „lean“ viele Merkmale einer Ideologie. Wohl auch deshalb werden die unterschiedlichsten Einzelmethoden wie 5S oder SMED plötzlich als Lean-Methoden bezeichnet. Kompatibel zur Lean-Ideologie ist damit gemeint. Eine Ideologie erleichtert ihren Anhängern eine bessere und erfolgreichere Abgrenzung. Zugehörig ? gut! Nicht zur Ideologie gehörend? Automatisch schlecht! Und genau wie bei einer Ideologie werden Abtrünnige ausgegrenzt und bei Zweifeln wird immer mal kurz erwähnt oder rhetorisch nachgefragt, ob dies denn „lean“ sei. Dabei ist das meist nichts anderes als der dezente Hinweis auf Ketzerei, oft ohne sich mit den eigentlichen Argumenten auseinanderzusetzen. Meist reicht dieser Hinweis oft schon aus, um Diskussionen über unbeliebte oder andere Wege zu verkürzen oder gleich ganz zu beenden. Und so wird immer wieder in einigen Unternehmen durch die Ideologie und einiger ihrer Anhänger Veränderung gebremst und verhindert. Und das oft sogar in bester Absicht, zumindest vordergründig. Wie immer wird ein guter Gedanke leicht zum Problem wenn daraus eine Ideologie wird. Und wenn gar dieser Ideologie blind gefolgt oder vertraut wird, wird sie zur Gefahr für das Unternehmen. Insofern ist „lean“ auch durchaus endlich. Ketzerei oder?

kein Blatt vor dem Mund und mehr als Ideologie und Worthülsen gibt es bei Wetter Unternehmensberatung. Statt nebulös „lean“ gibt es klare Themen wie zb. Prozessorganisation, Produktivitätsverbesserung, Prämienlohn, Ergebnis- und Leistungsvisualisierung. Mehr bei mir, Jörg Wetter

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Arbeitswirtschaft ist nicht irgendeine Methode sondern die einzige Methode

Wenn es um Methoden geht, wie die Produktivität im Unternehmen gesteigert werden kann, werden häufig verschiedene Wege aufgezählt. In den meisten Fällen ist es dann eine Sammlung von Einzelmethoden, wie z.B. 5S, SMED. Auch eine Multimomentstudie, Prozessanalyse, Prozess-Optimierung und Wertstrom-Analysen werden genannt. Alles richtig. Aber in vielen Fällen zu kurz gesprungen. Denn jede der gerade Genannten beschäftigt sich mit einem produktivitätswirksamen Teilaspekt, beispielsweise Rüsten, Ordnung, Verschwendung im Prozeß. Die Gesamtproduktivität, also das was denn in 100% der Arbeitszeit passiert, wird jedoch von keiner dieser Werkzeuge bearbeitet. Das macht nämlich nur eine, die moderne Arbeitswirtschaft. Am besten zusammen mit dem Software-Tool PFS (Produktivitätsfortschritt-System). Denn für die Produktivität ist es nicht entscheidend, ob der Prozeß xy, welcher zb 50% der Arbeitszeit ausmacht besonders effektiv oder etwas weniger effektiv bearbeitet wurde. Entscheidend ist schließlich, was in den anderen 50% der Arbeitszeit passiert. Und nur diese Gesamtbetrachtung liefert die moderne Arbeitswirtschaft.

Sie wollen mehr erfahren über die moderne Arbeitswirtschaft? Sie finden mehr auf unserer Webseite oder direkt bei uns.

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Die heilige Kuh – TPS

Will man im modernen Unternehmen den Karriere-Selbstmord begehen, gibt es einen todsicheren Tip. Dieser ist das Kritisieren oder in-Frage-stellen von TPS, dem Toyota-Produktions-System. Denn das ist eine wahrlich heilige Kuh in fast jedem deutschen, mittelständischen,  größeren oder gar großen Industrieunternehmen. Wer das kritisiert outet sich als Querulant oder Dummkopf. Oder hat er nicht vielleicht doch Recht? Zumindest ein bißchen? Schon dies erfüllt für die Anhänger von lean und TPS den klaren Tatbestand der Ketzerei. Und wird entsprechend geahndet. Und weil das alle wissen oder ahnen, wird TPS nie hinterfragt. Doch einmal zur Erinnerung: Toyota begann die Organisation zu straffen und Verschwendung zu suchen und zu beseitigen in der Zeit des zweiten Weltkriegs. Kurz nach dem Krieg wurde das sogenannte „Produktionssystem“ weiter ausgebaut und perfektioniert. Es war eine Zeit, in der japanische Unternehmen keine Hilfen hatten, es keine Computer gab und sie von anderen Einflüssen völlig abgekoppelt waren. Und in den 80 er Jahren wurden die Prinzipen dann erstmals zu Papier gebracht. Fällt Ihnen was auf? Nochmal: keine Computer, keine Steuerung. Nicht weil man das so, wollte, sondern weil man es nicht hatte und nicht konnte. Es wurde mit den Mitteln, dem Wissen und den Methoden aus der Zeit des zweiten Weltkriegs gearbeitet bzw. der Zeit kurz danach. Und ja, klar wurde Toyota Weltmarktführer und war auch viele Jahre und ist bis heute erfolgreich. Aber basiert das wirklich darauf? Oder sind es nicht auch einfach viele Dinge, die auch einem deutschen Manager, Ingenieur, einem Fertigungsprofi aufgefallen wären ohne diese „Bibel“ zu kennen? Sicherlich doch: denn auch der letzte Depp würde Verschwendung bemerken und feststellen, an was es denn liegt, wenn Teile oder ganze Produkte nicht rechtzeitig fertig werden. Und ob TPS wirklich der einzige Grund für den Erfolg von Toyota ist, ist nicht bewiesen. Als Beweis gilt allgemein, als in den 80 er Jahren in Deutschland und den USA Methoden aus dem TPS-Kanon in die Fabriken kamen, die Wirtschaftlichkeit gestiegen ist. Das wäre sie aber möglicherweise mit jedem anderen Programm zur Effizienzsteigerung. Es ist also kein Beweis, nur eine Vermutung oder ein Zusammenhang. Und ob es die japanischen Unternehmen heute nochmals genauso machen würden, mit den Möglichkeiten der Technik von heute? Man weiß es nicht. Vielmehr produzieren sie heute kaum anders als es eben „westliche“ Fabriken tun. Haben sich die westlichen Fabriken angepaßt oder war es umgekehrt? Nur die zweite Option kommt natürlich wieder nahe der Ketzerei. Genauso wie es eben immer noch unschick ist, zu sagen, dass das TPS ja schon über 70 Jahre alt ist. Und vielleicht doch nicht mehr überall so up-to-date, state-of-the-art. Oder auch manch spätere Erkenntnis gar ausblendet. Vielleicht wäre mancher Betrieb ohne das permanente Streben nach einem eigenen, TPS-ähnlichem, Produktionssysteme ja besser dran? Darf man das so sagen? Oder zumindest denken? Wohl nicht.

Mehr echte Methode und weniger Ideologie oder Dogma bekommen Sie mit meiner modernen Arbeitswirtschaft. Eine wirklich schlanke Methode, um einfach zu Leistungskennzahlen zu kommen, Produktivitätsvisualisierung und ein dazugehöriges Produktivitätscontrolling einzuführen. In wenige Wochen statt in Monaten oder Jahren wird Ihr Unternehmen damit erfolgreicher. Klingt dröge. Ist aber besser als träge. Fragen Sie mich

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Name-dropping

Schon einmal von den „8 Wegen zur Effizienz nach Prof. E.Stowe“ gehört? Oder den „7 Wegen zur Effektivität nach Stephen Covey“? Nein? Macht nichts, Sie haben nichts verpasst. Das Zweite gibt es, gelesen muss man es nicht haben, das Erste ist eine Erfindung. Die sog. Management-Literatur, besonders aus den USA, ist voll von dieser Art von Tipps und Empfehlungen. Daraus kreiert dann immer wieder auch hier der eine oder andere Berater einen scheinbar neuen Weg, um irgendeine Methode besonders erfolgreich umzusetzen. „5 Schritt zur Resilienz nach Karl Duddl“ und ähnliche haben immer drei Merkmale:

Erstens: immer handelt es sich scheinbar um eine fast todsichere, narrensichere und x-fach bewährte Vorgehensweise um schwierige Dinge umzusetzen oder besonders erfolgreich zu werden. Komischerweise kennt diese niemand meist.

Zweitens: Immer wird ein Professor, Doktor oder sonstwie Spezialist, meist aus den USA genannt, den scheinbar alle kennen oder kennen müssten. Keiner aber kennt ihn und beim Googeln stellt man meist fest, dass genau dieser Professor nur dieses eine Buch geschrieben hat. Man dreht sich im Kreis.

Und Drittens: Als erfolgreiche Anwender werden entweder völlig unbekannte Firmen und Namen genannt, die die Vorgehensweise in den höchsten Tönen loben. Oder gleich Beispiele von IBM, Tesla oder Apple genannt. Aber natürlich meist ohne jede Nachprüfbarkeit.

Ich nenne das ganz einfach „name-dropping“. Man versteht darunter den Bezug auf die Kompetenz anderer, die Empfehlung einer Vorgehensweise aufgrund eines scheinbaren Titels oder eine vermuteten Expertise. Und es wird mit dem einfachen psychologischen Trick gearbeitet, dass niemand gerne Wissenslücken zugibt. Und einen so berühmten Mann nicht zu kennen, das kommt –so wird damit implizit suggeriert- gleich nach dem Eingestehen völliger Ahnungslosigkeit zu diesem Thema.

Fast alles ist nur dafür geeignet, das besagte Buch zu pushen und den damit aktiven Berater zu beauftragen. Gute Methoden brauchen kein „name-dropping“, das Einführen beispielsweise eines Qualitäts-Managements wird auch nicht besser, einfacher oder erfolgreicher wenn dies nach der Methode des Dr.h.B.Rich geschieht. Name-Dropping ist eher ein Indiz für Humbug und Unsicherheit des Beraters.

Besser: Sie machen Ihr Unternehmen produktiver mit der modernen Arbeitswirtschaft und die Mitarbeiter zufriedener mit einem guten Prämienmodell. Von mir ! Wetter Unternehmensberatung

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Zum Tag der Arbeit

Sagt man heute noch „Arbeiter“? Gott bewahre! Auch „Angestellter“ ist heute niemand mehr, dank gewerkschaftlicher  Schönsprech-Glattbügelei. Alle sind nun Mitarbeiter. Genauer gesagt „Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“. So retten sich in den Ansprachen und Betriebsversammlungen die Verantwortlichen in die Welt der Political Correctness. Und leisten ihren Beitrag zu Verhunzung der Sprache ebenso wie zur Unklarheit, von was gerade geredet wird. Denn auch die Führungskräfte, Manager, Chefs und meist sogar die Leiharbeiter der Fremdfirmen sind nun alles „Mitarbeiter_innen“ (oder „Mitarbeiterx“?). Blöd ist das für die klassische Arbeiterpartei – die gute alte SPD. Ihr ist per Sprachregelung einfach die Basis verloren gegangen. Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenpartei klingt auch nicht richtig topp; MitarbeiterX-Partei noch weniger. Und so versucht die Sprachregelung irgendwie in eine unklare Zukunft zu springen und die Arbeiterpartei ist im vorherigen Jahrhundert hängengeblieben. Dumm gelaufen.

Und die MitarbeiterX im Unternehmen? Glaubt ein Management wirklich, daß –wenn es  Mitarbeiter so anspricht- noch ernst genommen wird?

Klare Worte statt Karaoke finden Sie dagegen bei Wetter Unternehmensberatung

 

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Die Endlichkeit von Lean

Unter „Lean“ wird eine  ganze Menge falsch verstanden in den Unternehmen. Flache Hierarchien, ausdünnen der Führungsstufen ebenso wie die „Verschlankung“ der Prozesse. Und je mehr davon im Unternehmen umgesetzt wurde, desto geringer sind die Effekte weiterer Maßnahmen. Abnehmende Skalenerträge treten ein, was meist dazu führt, dass nur noch die „üblichen Verdächtigen“ als Themen bearbeitet werden. Flußprinzip, Push, Bestandsreduzierung, Shop-Floor-Management, KVP-Workshops, 5S. Und dann das Ganze von vorn. In den meisten Betrieben stößt „lean“ an die natürlichen Grenzen. Und mancher Mitarbeiter und manche Führungskraft denkt sich leise, dass es allmählich eher langweilig und nerviger wird und immer weniger bringt. Das soll nicht bedeuten, dass „lean“ nichts bringt. Ganz im Gegenteil. Aber es ist endlich. Und vor allem es vernebelt den Blick für eine andere Art von Verschwendung. Ich nenne das die „strukturelle Verschwendung“. Und diese anzugehen würde in den meisten Unternehmen ungeahnte Verbesserungen bringen. Aber es gibt massive Widerstände und mächtige Gegner. Mehr demnächst hier und bald (hoffentlich) in einem Buch darüber.

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KAK – und KAPPES ungeeignete Kennzahlen aus Kompromissen

Man erlebt es leider immer wieder: Im Unternehmen soll ein Prämienlohn eingeführt werden, der auf Kennzahlen basiert. Und dann meldet der Betriebsrat oder ein Bereichsleiter Bedenken zu den Kennzahlen an. Meist sind die von mir vorgeschlagenen Kennzahlen auf harten Fakten basierend mit großer betriebswirtschaftlicher Relevanz. Vereinfacht z.B.: schlechte Produktivität führt zu geringer Prämie, gute Produktivität zu guter Prämie. Oder auch: keine Kosten eingespart? Dann ist auch keine Prämie möglich. Schnell erscheint dies dem einen oder anderen zu hart, zu wenig gerecht oder sonst irgendwie unschön. Und dann kommt ein neuer Berater (meist eine Beraterin) um die Ecke und „erarbeitet“ mit fast allen zukünftig Betroffenen (und Nutzniessern) neue Kennzahlen. Meist nicht dabei ist bei diesen Arbeiten die Geschäftsleitung. Dafür steht dann am Ende ein Kompromiss, „erarbeitet“ durch Moderation und Mediation. Und diese Kennzahlen sind dann oft schön unscharf und tun nur wenig weh. Qualität (die eh schon gut ist), Planungsgrade, Auslastungsgrade oder gar Potentialnutzung taucht plötzlich auf. Selbstverständlich gerne auch genommen wird die Termintreue mit vielen „Wenn und Abers“. Vieles ist dann in der Beliebigkeit und hat nur wenig mit dem wirklichen Unternehmenserfolg zu tun oder führt zu diesem, bildet im besten Fall einen gewissen Fleiß einiger Beteiligten ab. Deshalb nenne ich so etwa KAK (nein es fehlt kein „C“…) für Kennzahlen aus Kompromiss oder auch KAPPES – Kennzahlen aus pyschologischen, pädagogischen erarbeiteten Sitzungen als kleinen Wink auf den Background der Verursacher. Mit Betriebskenntnis, Praxis oder gar Betriebswirtschaft hat das meist nichts zu tun

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Gemeinsamkeiten Einkauf und Arbeitswirtschaft

Was Einkauf und Arbeitswirtschaft miteinander zu tun haben erschließt sich nicht jedem sofort. Doch wenn man an den Übergriff der Verschwendung denkt, erhellt sich gleich das Bild. Denn fehlendes Material in der Fertigung ist ein Produktivitätshemmnis erster Güte, das fehlende Verpackungsmaterial im Versand führt zu schlechter Produktivität ebenso wie zu schlechter Termineinhaltung. Das Suchen nach Material ist keine wertschöpfende Tätigkeit, auch das Herumräumen nicht benötigter, zu vieler Materialien verbraucht Zeit ohne Gegenwert. Dazu kostet es nicht nur Zinsen, bindet liquide Mittel sondern verbraucht oft auch Platz, der für bessere Abläufe vielleicht dringend benötigt würde. Doch einfach nur Bestände reduzieren ist oft zu kurz gesprungen. Es bedarf einfacher Lösungen (ich vermeide absichtlich an dieser Stelle den überstrapazierten Begriff von „intelligenten“ Lösungen). Solche Lösungen können eine Kanban-Steuerung sein, ein visuelles Bestandsmanagement. Und genau dazu bedarf es des Einkaufs bzw. der Mitarbeit dieser Abteilung. Denn es führt zu anderen Rückmeldeprinzipien, anderen Bestellzyklen und –Mengen. Zu anderer Kommunikation untereinander und vielleicht auch zum Lieferanten.

Und deshalb haben wir dies in unser Beratungs- und Dienstleistungsangebot aufgenommen. In vielen Unternehmen kann damit schnell und mit überschaubarem Aufwand Kosten dauerhaft eingespart werden. Vor allem geht dann die Einsparung mit gleichzeitig erhöhter Effizienz einher. Schneller ist kaum Geld verdient und die Produktivität verbessert

Wetter Unternehmensberatung unterstützt Sie auch hierbei. Mehr Infos finden Sie auch auf der Webseite zur Optimierung von Beständen und Einkauf

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Führung durch Abmahnung

So mancher Vorgesetzter, vor allen in kleineren Unternehmen, meint, zur Führung gehört auch das fast schon systematische Abmahnen. Und so werden dann Abmahnungen ausgesprochen für schlechte Leistung oder auch gemachte Fehler. Doch jeder Mitarbeiter ohne Ausnahme empfindet eine Abmahnung als demütigend und demotivierend. Die beste Voraussetzung also für künftig gute Ergebnisse? Sicherlich genau das Gegenteil wird damit für die Zukunft erreicht. Mitarbeiter kaschieren schlechte Leistung dann wo immer es geht, Vorgaben werden prinzipiell als zu streng benannt, es findet keine Diskussion über Verbesserung statt, einzig allein das Vermeiden negativer Konsequenzen (Abmahnung) wird bei den Mitarbeitern dann im Fokus stehen. Auch wird man eher geneigt sein als Mitarbeiter, Fehler zu verstecken, weiter zu reichen, Ausschuß in andere Behälter als die dafür Vorgesehenen zu befördern. Statt offen mit Fehlern umzugehen und nach Wegen zur Verbesserung zu suchen, wird nach Wegen gesucht, die Fehler zu verstecken oder andere dafür verantwortlich zu machen. Wer mit Abmahnungen führt, führt einzig und allein in den Sumpf und Niedergang.  Statt dessen müssen positive Anreize gesetzt, die Fehlermöglichkeiten analysiert und reduziert, die Prozesse verbessert werden. Das ist natürlich mühsamer als eine Abmahnung auszusprechen, niederschreiben und in der Personalakte abheften. Und ja, manche Führungskräfte können es nicht. Aber mit jeder ausgesprochenen Abmahnung wird es noch schwieriger und irgendwann unmöglich.

Wie man das alles besser machen kann, wie man mit Kennzahlen effektiv führt und die moderne Arbeitswirtschaft dazu verwendet, das finden Sie bei uns!

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Büchse der Pandora – Vorgaben

Hurra, REFA feiert im Jahr 2019 ihren 95-sten Geburtstag. Und noch immer aktuell, oder etwa nicht? Die Methode der Ermittlung der Vorgabezeit und die damit einhergehenden Ideen stammen also aus dem frühen zwanzigsten Jahrhundert. Normalleistung, Leistungsgrad, Verteilzeiten, nur ein paar der ach so schönen Begriffe aus der Arbeitswelt. Von damals. Und natürlich nicht zu vergessen, die ganzen Überlegungen, wie und wann gemessen und wie dokumentiert wird. Und dann vor allem nicht vergessen: Die Arbeit muss zergliedert werden, Taylor mit dem Taylorismus als Vorbild. Nicht Bauteil xy montieren, sondern Loch 1,2,3,4 bohren, säubern, fetten, Gehäuse ausrichten und Schrauben in Loch 1,2,3,4 stecken, zudrehen, anziehen sichern und prüfen. Statt einer Prozesszeit dann acht oder noch mehr Einzelschritte, mit viel Glück auch nur drei oder noch mehr. Und für dies Schritte müssen dann Vorgaben ermittelt und dokumentiert werden, der Leistungsgrad des ausführenden Mitarbeiters beurteilt (früher sagte man „geschätzt“) und schließlich dann damit die Normalleistung festgelegt werden. Was man mit dieser soll und dass diese höchstens für den Konkurs reicht, trauen sich nur wenige zu fragen und zu sagen. Schließlich ist das ganze Prozedere und die Daten hinfällig, wenn nicht vorher rechtzeitig der Betriebsrat über die bevorstehende Zeitaufnahme informiert wurde, selbstredend natürlich auch der Mitarbeiter selbst. Auch dabei gibt es Kuriositäten, die der so schönen Lehre Sand ins Getriebe streuen können. Wie wäre es z.B. mit einem ärztlichen Attest vor Zeitaufnahmen, welches bescheinigt, dass dieser Mitarbeiter psychisch leiden würde, würde er denn bei der Ausführung seiner Arbeit beobachtet (kein Witz, realer Alltag in deutschen Unternehmen). Und dann gibt es noch den Epsilon-Faktor. Kennen Sie nicht? Dafür aber wahrscheinlich der Betriebsrat! Glaubt jemand, dass diese fast 100 Jahre alten Methoden heute noch richtig und angemessen sind? Wer „Vorgabezeit nach Refa“ sagt, will die offene Büchse der Pandora. Lean will er aber nicht.

Wetter Unternehmensberatung bietet eine Alternative zu der oben angedeuteten klassischen Zeitwirtschaft. Mit täglich aktualisierten einfachen Kennzahlen die Arbeitszeit sinnvoll bewirtschaften und die Produktivität damit sinnvoll und dauerhaft zu steigern. Produktivitätsverbesserung als Ziel und nicht die Ermittlung irgendeiner Normalleistung. Vorgabezeiten ja, aber einfach und ohne Stoppuhr!

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Lean production and fat IT – Teil 2

Das Management redet von lean, Flexibilität und modernen Methoden, die Öffentlichkeit redet und die Politik fabuliert über Digitalisierung und Industrie 4.0, der Markt entwickelt neue Lösungen für Fragen und neue Anforderungen. Die IT Abteilung aber sieht nur die Themen Sicherheit, Abwehr, Protokolle und Datenschutz. Fortschritt ist dort Verhinderung von Eindringlingen und Datenlecks. Je größer die Unternehmen werden, desto schlimmer wird es. Die Frage drängt sich dann irgendwann auf: Was macht die IT bzw. was machen die Mitarbeiter dort eigentlich, wenn alles gesperrt, geschützt und verriegelt ist? Mit was beschäftigt man sich dann? Zum einen ist zu beobachten, daß die IT-Mitarbeiter dann in manchen Unternehmen die Auswertungen erzeugen, die der Mitarbeiter aufgrund seiner eingeschränkten Rechte nicht mehr selbst erledigen kann. Das allerdings meist langsamer und schlechter als wenn es der Fach-Mitarbeiter selbst hätte tun können. Zum anderen ist nur was zu vermuten: Die vielen Daten und die innerhalb der IT uneingeschränkten und nahezu unüberwachten Möglichkeiten verführen natürlich. In der Schweiz hatten IT-Mitarbeiter ein Geschäftsmodell „Steuer-DVD“ entdeckt. In manchen Unternehmen macht man den Kunden gläsern, in anderen den Mitarbeiter. Gerade letzterer wird wohl zunehmend in den Fokus kommen, hier gewinnt der Standardsatz viele Unternehmen „der Mensch steht im Mittelpunkt“ eine möglicherweise fatale Bedeutung. Wer kommuniziert mit wem? Wie oft? In welcher Form? Wer ist auf welchem Verteiler? Wer bekommt welche Einladung, wer ist im Empfängerkreis von welcher Information. Moderne Software ermöglicht es hier, (un)soziale Profile zu erstellen, unbeobachtet von den Betroffenen, von den Betriebsräten und oft sogar von den Chefs. Wer über die Zerschlagung von Google redet vergißt darüber, daß das Problem wo ganz anders oft liegt und viel näher. Eines aber ist sicher: Lean-Methoden und das flexible Unternehmen werden in diesen Strukturen nicht gedeihen. Echter Fortschritt ist anders. Lean auch.

Mehr zu lean Methoden, lean Zeitwirtschaft und lean Arbeitswirtschaft finden Sie bei Wetter Unternehmensberatung !

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Lean production and fat IT – Teil 1

Lean production and fat IT – Von der zentralen EDV zur zentralistischen IT – Teil 1

In den 80er und 90er Jahren war die EDV das Schreckgespenst für das flexible Unternehmen. Meist arbeitete in irgendeinem Keller die berüchtigte AS400 von IBM, gehegt und gepflegt von Experten, die keine ideologische Abweichung duldeten. Monochrome Bildschirme und grünweiß-liniertes Endlospapier, das von Matrixdruckern befüllt wurde, waren die Visitenkarte für einen Unternehmensbereich, der zwar modern war aber auch Stillstand und Anpassung bedeutete. Nur langsam gab es den Durchbruch mit eigenständigen PC´S und Netzwerken, die den Mitarbeitern (und dem Unternehmen) die Freiheit brachten um sich an den Gegebenheiten der Umwelt und der Märkte anzupassen. Manchem EDV-Leiter von damals war Excel und Co alles andere als geheuer, das neue Feindbild für die Sorgen der EDV-Truppe war schnell kreiert und hieß dann Microsoft und Windows. Doch der Zug war (zunächst) nicht aufzuhalten. Die nicht zentralen Anwendungen wuchsen und wuchsen. Doch die Rettung nahte schon zweifach. Zum einen mit Systemen wie SAP, die der nicht mehr so machtvollen EDV neue Kompetenzen zuspielte und Expertenwissen erforderte. Zum anderen aber auch mit Viren und Angriffen aus dem Netz. Die es dann scheinbar erforderten und erfordern, daß die Mitarbeiter auf ihren PC stückweise aller Rechte beraubt wurden und werden. Schließlich noch durch den Datenschutz, der –wen wundert es-  auch nur durch die klugen Köpfe in der inzwischen IT genannten Abteilung gesichert werden kann. Denn aus Sicht der IT sind alle Anwender zunächst einmal dumm, zum zweiten unerfahren und zum dritten eigentlich auch gefährlich und potentiell mit dem Feind verbündet. Und so sind wir wieder da, wo wir hergekommen sind. Eine zentralistische IT, die niemanden etwas zutraut, alles verweigert oder blockiert, was sie selbst nicht als wichtig ansieht. Mit einem wichtigen IT-Chef und seinen Mitarbeitern, die allen erklären, was sie nicht tun dürfen. Und damit der dumme User nicht mit lästigen Fragen zu irgendwelcher Software kommt und Arbeit beschert, wird dem User gerade mal, wenn auch mit großen Bedenken und meist auch noch einigen Einschränkungen, ein paar Programme aus der MS-Office Welt zur Verfügung gestellt. Mit Excel soll er alles richten, auch wenn es für den einzelnen Fall deutlich bessere Lösungen oft schon für wenig Geld gibt. Ganz nach dem Motto: Für einen Hammer sieht alles aus wie ein Nagel.

 

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Neuester Witz: Zielbibliothek

Vor kurzem auf der Webseite einer meiner Kollegen gefunden: Die Zielbibliothek. Gemeint ist, dass derjenige, der gerne Zielvereinbarungen abschließt und aber keine Ideen für die Ziele hat, in dieser Bibliothek fündig wird. So wie die arme Hausfrau, die nicht weiß, was sie kochen soll und dann etwas in den Rezeptbüchern blättert in der Hoffnung auf schmackhafte Ideen. Das ist –sorry- Managementmurks. Wer keine Ziele hat, kann normalerweise kein Unternehmen und auch keine Mitarbeiter führen. Er braucht dann auch keine Zielvereinbarung. Eine Zielbibliothek kann auch nicht sein, dass man alle möglichen Ideen zusammenträgt, wie eine Veränderung messbar und dann auch honorierbar wäre. Wer in einem Vertriebsbüro als Ziel lieber die eingesparten Radiergummis oder die fachgerechte Entsorgung verbrauchter Kugelschreiber verwenden will anstelle der Neukundengewinnung, der hat so einiges zu überdenken. „Bibliothek“ soll nach Wissen klingen und hört sich besser an als „Sammlung“ oder „Eimer“, ohne Verstand ist aber die Bibliothek kein Quell des Wissens sondern eben Altpapier.

Für eine Zielvereinbarung braucht es nichts Umständliches, Abgeleitetes oder Abstraktes sondern meßbare und verständliche Größen, die der Mitarbeiter versteht, beeinflußen kann und will. Und vor allem: Die das Unternehmen weiterbringen bei seinen Kernaufgaben.

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Aufgaben Haupt- und Nebensaison

Die Produktivität zu messen bringt manchmal unbequeme Wahrheiten ans Licht. Zum Beispiel dass es Monate mit schlechter Produktivität gibt, bedingt durch saisonale Nachfrage. Im Falle eines Prämienlohns beginnt dann sofort die Diskussion, immer gefolgt von der Forderung, die Bezugsbasis in den schwachen Monaten abzusenken, die „Mitarbeiter würden sonst nichts verdienen“. Dass das Unternehmen ebenfalls nichts verdient, scheint keinen zu interessieren bei solchen Diskussionen. Ebenso selten scheint es manchen in den Sinn zu kommen, sowohl die Arbeitszeit als eben auch die Aufgaben in diesen Zeiten anzupassen. In den schwachen Monaten sollte –wenn möglich- mehr in Vorproduktion („auf Lager“) produziert werden, auch wenn dies der gängigen Meinung von Bestandsminimierung und lean widersprechen mag. Aber in Zeiten von Niedrigzinsen ist dies mehr als früher wieder Thema, vorausgesetzt die Liquidität wird nicht gefährdet.  Diese Strategie führt dann –richtig umgesetzt- auch zu einem niedrigeren Personalbedarf in der Hochsaison bzw. vielleicht sogar dauerhaft zu einem geringeren Personalstand. Besser Arbeitszeit in Wertschöpfung verwandeln als denn Arbeitszeit vertrödeln muß die Devise sein, allen sonstigen Theorien zum Trotz. Auch können neue Projekt, Produktanläufe, Schulungen, Unterweisungen, Anlernen neuer Mitarbeiter in die eher schwachen Zeiten dann gelegt werden um so zu vermeiden, daß Nebensaison gleich neben der Produktivität bedeutet. Dem vorausgehen muß aber eine praktische und transparente Produktivitätsrechnung, die auch Auskunft über die frei werdenden Kapazitäten (in Stunden) gibt. PFS Arbeitswirtschaft eignet sich dafür besonders.

leistung_joerg-wetter.de

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Das lernende oder das demente Unternehmen ?

Personalwechsel, Nachfolge. In vielen Unternehmen fast schon Tagesgeschäft. Aber nur eine Minderheit macht dies wirklich professionell. Denn es scheint immer weniger verstanden zu werden, dass mit jedem Wechsel auch Wissen verloren geht. Früher gab es den Spruch „dreimal umgezogen ist wie einmal abgebrannt“. Das lässt sich durchaus übertragen ins Unternehmen. Dreimal ein Personalwechsel an wissen- und erfahrungsträchtiger Stelle ohne vernünftigen Übergang und das Wissen ist weg. Das ist dann das Gegenteil vom „lernenden Unternehmen“, sozusagen das demente Unternehmen. Einer meiner Bekannten, Geschäftsführer bei einem großen deutschen Mittelständler, sagte mir einmal zum Thema: „Neue Besen kehren gut, aber die Alten wissen wo der Dreck liegt“.  Für die Praxis bedeutet dies, dass man bei anstehenden personellen Änderungen rechtzeitig auf einen Know-How-Transfer achten muss, gerade bei den Positionen, wo eine Einarbeitung durch den bisherigen Stelleninhaber nicht stattfinden kann oder wird. Dies in der Verantwortung der Stelleninhaber zu lassen ist keine Strategie, derjenige der weggeht, hat oft kein gesteigertes Interesse und manchmal nicht einmal mehr eine besondere Loyalität zu dem Unternehmen, das er verlässt. Deshalb ist es Aufgabe der Führung und der Personalabteilung, dies mit Systematik und Verstand anzugehen. Leider eben eher selten in der Praxis. Aber nur so geht das „lernende Unternehmen“.

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Methodenunterschiede Zeit- und Arbeitswirtschaft

moderne Zeitwirtschaft
(statistische Zeitwirtschaft)
klassische Methoden
(zb. nach Refa)
Bearbeitezeiten (für Vorgaben, Kalkulation) aus der praktischen Anwendung Vorgaben + Leistungsgrad durch Einzelzeitaufnahme
Täglich ergänzt, aktualisierte Werte Einmalig
Permanente Datenaufnahme Veränderungen nicht sichtbar, Aufnahme muß neu gemacht werden zur Überprüfung
Zeiten enthalten durchschnittliche Störungen, Erschwernisse Zeiten spiegeln „Laborcharakter“
Daten spiegeln Istzustand Zeiten zeigen oft Idealzustand
Tägliche Visualisierung Keine praktische Visualisierung
Klassenbildung für Varianten Taylorismus der Varianten
Prozeßbetrachtung Taylorismus der Arbeitsgänge
Geringer Einführungsaufwand mittlerer Einführungsaufwand
Geringer Pflegeaufwand Extrem hoher Pflegeaufwand
Stets aktuelle Zeiten niemals aktuelle Zeiten, außer im Moment der Aufnahme
Einsetzbar auch zur Reduzierung von Nebenzeiten (zb. Reinigen, Rüsten) Meist nur Hauptzeiten
Einsetzbar zur Ermittlung von Prozeßzeiten ohne identische Wiederholung (Lager, Versand, Auftragssachbearbeitung) Identcharakter ist Grundvoraussetzung
Hohe Akzeptanz bei MA Geringe Akzeptanz
günstig teuer, kostenintensiv
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Einfluss auf den Prozess

Was beeinflusst die Qualität und Effizienz eines Arbeits- oder Produktionsprozesses? Nur die Leistung der Mitarbeiter? Sicherlich nicht. Jeder, der sich mit Prozessoptimierung etwas beschäftigt, weiß, dass im Arbeitsumfeld oft die größten Verschwendungsfallen lauern. Aber wo genau?

Vier (4) Felder sind die Haupteinflußgrößen

Erstens: Die eingesetzte Technik, die Störungen und Defekte haben kann, die vielleicht nicht geeignet ist oder deren Bedienung nicht optimal oder nicht genug geschult worden ist

Zweitens: Die Organisation, die die Aufträge steuert, für Nachschub sorgt, Hilfsmittel und Material herbeischafft, für die fertigen Produkte den Weitertransport organisiert, oder eben das nicht so gut macht.

Drittens: Die Zusammenarbeit, die zwischen den Mitarbeitern und den anderen Abteilungen herrscht und möglich ist, oder eben auch nicht weil es an Absprachen, Regeln, Fähigkeit oder auch Willen und Wollen.

Viertens: Die Leistung der Mitarbeiter, die eben auch nicht immer gut und gleich ist und sowohl vom Können als auch vom Wollen abhängt.

einfluss-neu

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Arbeitswirtschaft zum Nachlesen

Kindle-Buch: Arbeitswirtschaft und der ganze Rest von mir

 

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Klassische, tayloristische Zeitwirtschaft zum Schmunzeln

Frage: Ist es wirklich so schlimm?

Antwort : Ja!

Klassische, tayloristische Zeitwirtschaft zum Schmunzeln. Beispiel „Duschen“

Der simple Vorgang des Duschens würde in der deutschen Akkordwelt mit der klassischen Zeitwirtschaft wie folgt zerlegt:

Rüsten (Licht einschalten, Handtuch bereitlegen, Shampoo/Seife beistellen)

  1. Ausziehen
  2. Wasser öffnen und Temperatur einregeln
  3. Mit Wasser anfeuchten
  4. Haarshampoo auftragen
  5. Mit Duschgel einreiben
  6. mit Wasser abduschen
  7. Wasser abstellen
  8. Abtrocknen mit bereitliegendem Handtuch
  9. Anziehen
  10. Abrüsten (Handtuch auf Handtuchhalter, aufräumen der Betriebsstoffe Seife/Shampoo, Licht aus)

Erschwernisstufen mit Zuschlag für:

  • erschwerten Rüstvorgang wie zb. Suchen nach frischem Handtuch, Suchen nach Betriebsmittel, Öffnen von Originalverpackungen.
  • erschwerte Temperaturregelung
  • „Winterzuschlag“ für besonders aufwendige Kleidung bei Pos 2. und Pos 10.

Nachdem der Vorgang so schön „strukturiert“ wurde, müssen nun Zeitaufnahmen zu den einzelnen Positionen gemacht werden. Selbstverständlich ist vorher der Betriebsrat zu informieren. Die Einzelzeitaufnahmen geben schließlich die exakte Prozesszeit von 11,21 Minuten (oder genauer: 672 Sekunden)  bei definierten Streubreiten. Alles muß klar und nachweisbar dokumentiert werden, selbstverständlich auch entsprechend dauerhaft archiviert. In Abstimmung mit dem Betriebsrat dürfen die Erschwernisstufen geschätzt werden. Diese müssen aber, um die spätere Reklamation zu ermöglichen, auch dem Mitarbeiter einsehbar gemacht werden. Sachliche und persönliche Verteilzeiten sind zu berücksichtigen.

Vielleicht kann auch eine Einigung erzielt werden, dass die Verteilzeiten die Pos. a,b,c beinhalten.

Auf dem Auftrag kann auch die Prozeßzeit in Summe angegeben werden“.

Ein Witz?

Schön wäre es! Die Wirklichkeit in deutschen Betrieben unterscheidet sich leider nur wenig von den viel geschmähten deutschen Amtsstuben.

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