Grenzen klassischer Zeitwirtschaft – Teil 1

Selten beachtet: Zeitwirtschaft – ein dynamischer Prozeß

Die guten, alten Vorgabezeiten. Einmal aufgenommen, selten aktualisiert. Scheinbar frei von Veränderungen, feststehend, verläßlich. Nur gelegentlich, wenn die Abläufe oder Technologie sich änderte, (und man gerade Zeit hatte in der Abteilung Zeitwirtschaft) wurden „die Zeiten“ geändert und angepaßt.

Es herrschte (und herrscht noch immer) die Vorstellung, dass Vorgabezeiten weitgehend statisch sich verhalten, sich weder verändern noch verändern dürfen. Waren die Ergebnisse bei unterschiedlichen Messungen abweichend, so sagt die Lehre, ist die Ursache in der Leistung zu suchen. Doch auch die Leistung wurde als „fix“ definiert. Es wurde ein Leistungsgrad geschätzt (durch Beobachten), aus dem vorliegenden, geschätzten Leistungsgrad dann eine Leistung errechnet. Dazu gibt es dann die sogenannte Normalleistung, mit der alle unzufrieden wären, wenn nur sie erbracht würde. Also „normal“?

Was ist bei dieser Vorgehensweise genau? Doch nur die ursprüngliche Messung, die Beobachtung, also Anzahl Stück je Zeiteinheit. Alles andere ist Willkür, Schätzung, Diskussionsgrundlage, Erfahrung oder sonst etwas. Oder sogar Verhandlungssache und –Masse. So ist schon die Vorgabezeit an sich problematisch und alles andere als „wissenschaftlich exakt“.

Fortsetzung folgt

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Optimierung geht nur unter Last

Immer wieder komme ich in Unternehmen, die ihre Prozesse gerne optimiert hätten. Allerdings nicht gleich, sondern lieber später. Weil aktuell sei „zuviel los“, man stehe unter großen Auftragsdruck, das verbiete Veränderungen und auch Analysen. Genau das ist aber falsch. Nur unter Last kann man erkennen, wo etwas bricht, deshalb gibt es in jeder kritischen Technik Belastungstests. Und genauso ist es bei der Arbeitsorganisation und den Abläufen. Nur unter Last kann man besonders gut erkennen, wo Engpässe entstehen, Prozesse nicht aufeinander abgestimmt sind, Werkzeuge oder Hilfsmittel fehlen, Mitarbeiter sich gegenseitig im Weg stehen. Unter Druck werden Fehler gemacht aber auch manchmal Unwichtiges weggelassen. Leistung wird gebracht und oft erstmals gezeigt, was möglich ist. Aber auch Leistungsdefizite werden leichter sichtbar. So ähnlich wie bei einem Sportwagen. Solange er nur so vor sich hin rollt merkt niemand daß er vielleicht nur auf acht Zylindern läuft statt auf zwölf. Erst wenn man richtig Gas gibt, merkt man, dass etwas fehlt

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Produktivität – miss es oder vergiss es

Wer die Produktivität nicht mißt, braucht auch sonst nicht viel zu messen oder zu zählen. Gemeint ist hier besonders die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter, also geleistete Arbeit pro Zeiteinheit Lohnstunde. Wenn die Produktivität in Ordnung ist, dann ist zumindest auf der Seite der Produktion höchstwahrscheinlich alles im grünen Bereich. Wer jedoch auf die Messung (und Betrachtung) verzichtet, fährt im Blindflug, ohne Instrumente wohlgemerkt. Er merkt nicht, wenn mehr Zeit verbraucht wird, wenn weniger produziert wird, wenn höhere Kosten entstehen, Kapazitäten nicht ausreichen und Termine zunehmend platzen. Irgendwann natürlich schon. An anderen Zahlen oder Ergebnissen. Vielleicht, wenn diese dann zumindest von anderen gelesen werden. Und verstanden werden. Aber er hätte es früher merken können, jeden Tag, wenn die Produktivität gemessen würde und moderne Arbeitswirtschaft betrieben worden wäre.

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Legitimation Führung

Was ist eine legitime Führung? Der Schuldirektor über die Lehrer, der Behördenleiter über die Sachbearbeiter? Rein organisatorisch gesehen, sind dies Führungskräfte, da Vorgesetzte. Doch wird in diesen Organisationen hauptsächlich mit Dienstplänen, Dienst- und Verwaltungsanweisungen sowie nach Vorschriften gearbeitet. Das Ergebnis ist zumindest all denjenigen bekannt, die etwas Einblick in diese Organisationen haben. Die typische Lehrerkonferenz wird zwar vom Schulleiter geleitet, als echte Führung empfindet es in den meisten der Fälle aber keiner der „Untergebenen“. Lösungen von Problemen kommen nicht zustande, werden vertagt oder es gibt schwache Kompromisse auf kleinstem Nenner. Wenn gar nichts mehr geht, kommt die Entscheidung per Dienstanweisung, „Kraft des Amtes“. Warum ist das so schlecht, warum werden diese Vorgesetzte fast nie als Führungspersönlichkeit gesehen oder akzeptiert? Die Ursache liegt in der Legitimation, wie jemand an diese Position gekommen ist. In den seltensten Fällen durch Leistung, Ideen oder Einsatz oder gar Wettbewerb. Meistens vielmehr durch Dienstalter und Besetzungsplan, manchmal noch durch Parteibücher befeuert. Und die Stelleninhaber zeichnen sich dann meist dadurch aus, daß sie die Dienstvorschriften besonders gut kennen und auf deren Einhaltung pochen. Also das genaue Gegenteil von echter Führung ist hier zu erkennen. Das buchstabengetreue Nachbeten wird von den Untergebenen (zu recht) nicht als Führung sondern eher als Belästigung und Gängelung verstanden. Vorgesetzte dieser Art bzw nach diesem Auswahlverfahren müssen besonders durch richtige und aktive Führung überzeugen und können nicht auf ihre hierarchische Position als Ersatz dafür vertrauen

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RTL Unternehmensberater

Vor einigen Tagen blieb ich beim Durchzappen des Fernsehprogramms bei einer Sendung hängen, wo junge Männer sich um irgendwas beworben haben (eine neue Frau? Einen Tanzpokal? Ein Gesangspreis? Einen Kochtopf? Egal). Bei einem der Teilnehmer (Typ Fotomodell für Badehosen) wurde eingeblendet: Peter, 26, Unternehmensberater und Managementcoach. Was berät dieser Herr? Welche Unternehmen berät er mit was und über was? Wer wird von ihm gecoacht? Es nimmt nicht Wunder, daß der Ruf der Berater so schlecht ist. Aber was ist mit den Auftraggebern? Welches Unternehmen, welcher Unternehmer läßt sich von einem 26-jährigen beraten? Zu was? Rat kann doch nur der geben, der Wissen und Erfahrung hat und zwar eben deutlich mehr als alle anderen. Wie verzweifelt muß ein Unternehmer sein um sich von einem 26 jährigen coachen zu lassen? Das ist fast so gut wie die Fernsehdoku „Hagen hilft“. Auch hier wird ein Unternehmensberater gezeigt, diesmal nicht in Unterhosen sondern bei der Arbeit. Sein Lieblingswerkzeug kommt wohl von Peter Zwegat, ein Flipchart, wo er (wie Peter Zwegat) Einnahmen und Ausgaben gegeneinander auflistet. Und dabei ein Delta, meist auf der falschen Seite, entdeckt. Und dann kommen allerhand tolle Vertriebsideen zum Vorschein, von Handzettel über Bonushefte bis zu anderen Ladenöffnungszeiten reicht die Palette. Kein Wunder, wenn sich beim Anschauen solcher Highlights noch mehr zur Beratung berufen fühlen. Hier kann man nur raten: Augen auf und CDC (Consultant Damage Control)

 

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Neue Anlage – darf´s ein bißchen mehr sein?

Die neue Anlage steht, bringt aber noch nicht die richtige Leistung. Grund für viele Produktionsverantwortliche, lieber ein paar Mann mehr dran zu stellen, da die Mitarbeiter auch noch nicht richtig auf die einzelnen Arbeitsplätze eingestimmt und eingespielt sind. So hofft man, zumindest den geplanten Stückzahlen etwas näher zu kommen, die schlechte Produktivität wird zunächst ausgeblendet. Man beginnt mit maximaler Verschwendung. Und mit Bequemlichkeit. Bildlich gesprochen: Statt zwischen den Klippen zu steuern und den besten Weg zu finden wird einfach der Wasserstand erhöht. Und schon sieht man nichts mehr. Ein Mitarbeiter kann es nicht richtig? Es wird ein Zweiter dazugestellt. Ein Mitarbeiter zu langsam? Man stellt einen Dritten dazu. Die Wege zum Werkzeug oder zum Hilfsmaterial zu lang? Ein zusätzlicher Bereitsteller hilft.

Sind diese Strukturen erst etabliert wird es meist schwer sie wieder zu verändern. In vielen Fällen sieht man gar nicht mehr das Problem und die möglichen Lösungen. Deshalb sollte man es vom ersten Tag an richtig machen und nicht zunächst mal alles laufen lassen. Das „Morgen“ kommt nie!

 

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45 Sekunden – das Arleigh-Burke Organisationsmodell

Was hat ein US-Zerstörer der Arleigh-Burke-Klasse mit Arbeitsorganisation zu tun? „Nichts“ denken einige, einige zucken schon beim Vergleich zusammen und andere lehnen sowieso alles, was mit Militär zu tun hat, reflexartig ab. Doch es lohnt sich schon genau hinzuschauen. Denn wenn dieses Schiff ganz normal auf Patrouille fährt und in einem der worÜberwachungszentren irgendetwas Bedrohliches festgestellt wird, ist dieses Schiff innerhalb 45 Sekunden in der Lage darauf vollständig zu reagieren, mit dem Start einer Rakete, von Torpedos, Geschützfeuer, Kursänderungen und Ausweichmanövern sowie anderen Abwehrmaßnahmen. Alle Stationen sind innerhalb dieser 45Sekunden besetzt und einsatzbereit, alle Maßnahmen bereits in vollem Gang. Vergleichen Sie das mal mit einem Industriebetrieb mit etwa 200-300 Mitarbeitern (das entspricht etwa der Mannschaftsstärke). Was passiert dort innerhalb 45 Sekunden? Wie lange braucht auch nur die einfachste Information aus dem Kundencenter bis zur Produktion? Was ist der große Unterschied? Ganz einfach. Auf dem Zerstörer wird alles organisiert und geübt. Und nochmals geübt. Und immer wieder geübt. Solange bis es jeder kann und versteht. Und wenn das Ergebnis einer Übung wieder bei 60 Sekunden liegt, dann wird wieder geübt. Bis es perfekt ist, bis jeder Handgriff sitzt. Nicht nur so in etwa oder ungefähr. „passt scho“ gibt es nicht. 90 % reichen nicht und auch nicht 99%. Es muß zu 100% klappen. Wieviel wird im Unternehmen geübt? Das Umstellen der Produktion? Das Rüsten? Die Behandlung eines Sonderwunsches, ein Abweichen bei der Zulieferung? Die Behandlung einer Reklamation? Die Behandlung eines Fehlers? Die Antwort ist einfach: überhaupt nicht. Im übertragenen Sinn wartet man auf den Einschlag und überlegt dann, was man tun kann. Man übt am fertigen Produkt, man übt am Kunden. Das ist dann aber keine Übung. Und das ist der Unterschied.

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