Vom Projekt zum Prozeß

Projektarbeit bedeutet, ein klar umrissenes Ziel vor Augen zu haben (meistens zumindest), eine Projektgruppe, die daran arbeitet und einen Projektleiter, der darauf achtet, daß die einzelnen Stücke aneinanderpassen und zusammengefügt werden. Und irgendwann ist das Projektziel auch erreicht, hoffentlich. Und dann? Die Projektgruppe zerfällt, die Mitarbeiter gehen wieder ihren normalen Aufgaben nach, der Projektleiter hat wieder neue Aufgaben. Soweit so gut. Aber was passiert mit den erarbeiteten Themen, den Ergebnissen aus dem Projekt? Was wird davon umgesetzt? Von wem wird es umgesetzt? Wer übernimmt die Verantwortung? In vielen Projekten und vielen Betrieben ist genau das das Problem. Und praktisch auch niemals Teil des Projektauftrags. Und deshalb geht es schief, verpufft oder bringt nur geringen bis gar keinen Erfolg. Denn oft wird in der Praxis nach dem Projekt schlecht umgesetzt. Zu einem guten und erfolgreichen Projekt gehört nicht nur ein „roll-out“ sondern vor allem die Zuweisung der Verantwortung zur Übernahme der Erkenntnisse aus dem Projekt und zur nahtlosen und schnellen Umsetzung dauerhaft. „Nachhaltig“ würde man das dann nennen, wenn man dieses überstrapazierte Wort verwenden möchte. Selten passt es besser.

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Liegezeiten und Produktivität

Liegezeiten, das sind Zeiten in denen der Auftrag nicht weiterbearbeitet wird. Das sind zum einen technische Gründe (zb. Abkühlzeit, Trocknungszeit u.ä.) zum anderen aber auch organisatorische Gründe. Diese sind dann meist aber auch Zeichen für Defizite. Engpaßsituationen, veränderte Prioritäten und Reihenfolge, Auftragsunklarheiten, auftretende Mängel und Fehlteile, kein Personal u.ä. Und immer geht dies einher mit sinkender Produktivität. Jedoch wird dies oft nicht erkannt und gesehen, besonders in den Betrieben, die traditionell mit großen Liegezeiten rechnen und gar planen. Man arbeitet dann mit geringerer Produktivität als möglich. Zur Steigerung bedarf es also „nur“ einer Organisationsverbesserung. Um das Potential zu ermitteln ist es sinnvoll, zunächst die Liegezeiten zu ermitteln und deren Ursachen zu analysieren.

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Montage und Freitage – Störung unerwünscht

Haben Sie schon mal in einer Firma versucht, Freitags oder Montags anzurufen? Ich meine nicht Freitag nachmittag, wo eh keiner da ist. Nein, auch Freitag vormittags ist das nicht so einfach. Viele Mitarbeiter bereiten das Wochenende irgendwie schon vor oder sind schon gar nicht da, weil mal wieder ein verlängertes Wochenende ins (private) Haus steht. Montag vormittags dagegen ist auch meist schlecht, da sind die „Montagsrunden“, also Regelbesprechungen über das, was man in den nächsten drei bis vier Tagen zu tun gedenkt. Mit anderen Worten: Anrufe oder gar Termine sind Montags schlecht, Freitags ebenso unmöglich. Das ist natürlich schlecht für alle Projekte, die mit externer Zuarbeit vorangehen sollen, das ist schlecht zur Lösung von Kundenfragen und –Problemen. Und doch sind in diesen Unternehmen meist alle davon felsenfest überzeugt, daß man flexibel und kundenorientiert ist. Außer eben Montags. Und Freitags. Und natürlich Samstag- und Sonntags. Und und und. Ach ja, und vormittags so gegen halb zehn ist auch nix mit Telefonaten, da ist Frühstück. Das sagt ja schon die Werbung. Und Mittagspause zwischen 12 und naja sagen wir 13:30 Uhr ist auch immer schlecht. Aber sonst passt es immer, also so vor 16:00 Uhr…

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Die Hauptursachen für Projektverzögerungen

Immer wieder ein Ärgernis. Ein Projekt verzögert sich. Fast jede Verzögerung ist verbunden mit Mehrkosten, Mehraufwand oder auch Schaden. Dabei ist es in den meisten Projekten schon zu Beginn absehbar, daß das so nichts wird. Wenn man auf einige Details achtet. Und die üblichen Verdächtigen benennt und genau im Auge behält. Das Hauptproblem ist in nahezu jedem Projekt, daß prinzipiell die Laufzeit zu kurz angenommen wird. Schnell erkennbar ist dies, wenn man sich ein Gantt-Diagramm anschaut. Prozesse, die unmittelbar aufeinanderfolgen, sind in nahezu allen Projekten ein Problem. Auch selbst dann, wenn in jedem einzelnen Prozeßschritt eine Sicherheit eingebaut ist. Denn in der Praxis wird dann der jeweilige Prozeßverantwortliche nur „seinen“ Endtermin betrachten und sich auf diesen einrichten, meist aber eben ohne die darin bereits maximal berücksichtigte Verzögerung als nicht erlaubt anzusehen. Dazu kommt meist eine völlig falsche Einschätzung der Leistungsfähigkeit und der real benötigten Dauer. Dazu gehören besonders IT-Abteilungen und Entwickler. Denn gerade dort ist es bis heute kaum angekommen, daß das was entwickelt oder programmiert wird, auch getestet werden muß. Und eben nicht nur mit zwei oder drei Datensätzen sondern auch unter verschiedenen Konstellationen. Und kaum ein Entwickler scheint auf dem Schirm zu haben, daß NACH dem Test noch Arbeiten anfallen, nämlich die Korrekturen, die teilweise erheblich sind und mindestens einen weiteren Test auslösen. In nahezu jedem Projekt, das ich in den letzten 30 Jahren erlebt habe und in dem IT involviert war, war die IT es, die das Projekt verzögert oder gar fast zum Scheitern gebracht hatte.

Die anderen „Verdächtigen“ sind auch noch zu nennen. Der Betriebsrat. Überall wo der Betriebsrat involviert war, mitbestimmen durfte oder zustimmen mußte, kam es ebenfalls zu erheblichen Projektverzögerungen wenn nicht sogar zum Scheitern oder zum Abbruch. Im Vergleich zu Projekten ohne Betriebsratsbeteiligung kann man eine Projektlaufzeit gleich einmal verdoppeln, wenn der Betriebsrat dabei ist. Ist die IT maßgeblich involviert, rechnen Sie am besten mit mindestens 30% Verzögerung zum von der IT vorgelegten oder mit ihr abgestimmten Projektplan. Woran beides liegt, dazu an anderer Stelle mehr (später).

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Planungsrunden

Berthold Brecht sagte zum Thema Plan: „Ja, mach nur einen Plan, sei ein großes Licht. Und mach dann noch einen zweiten Plan. Gehn tun sie beide nicht.“

Und genau das ist auch in vielen Unternehmen das Problem. Eine Planungsrunde verfolgt die  Planungsrunde. Es gibt Jahrespläne, Quartalspläne, Wochenpläne. Und dann Planabweichungen. Abweichungen vom Jahresplan, vom Quartalsplan. Korrigierte Pläne ersetzen Nachplanungen. Detailpläne und „Forecasts“. Rollierende Pläne werden in Planungsrunden dann besprochen und Abweichungen eingefügt oder analysiert. Was dabei irgendwie übersehen wird, ist die Tatsache, daß mit einem Plan noch kein Stück produziert wurde und noch keine einziger Euro oder Cent verdient wurde. Und da die vielen Planungsrunden nicht gerade mit Niedriglöhnern besetzt sind, macht es die Sache noch etwas problematischer. Denn nicht nur, daß diese Planungsgeschichten damit sehr teuer sind. Diese Leute haben doch auch andere Aufgaben im Unternehmen. Controller, Geschäftsführer, Vertriebsleiter usw. vernachlässigen in dieser Zeit ihre Aufgaben. Kurz: je mehr geplant wird, desto schlechter wird ein Unternehmen geführt.

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Das dicke Brett und Feuerwerksraketen – Projekte die erst gar nicht anfangen

Was haben dicke Bretter, Feuerwerksraketen und mache Projekte gemeinsam? Ein kurzes Leben! Manche Projekte in den Unternehmen nehmen in der frühen Gestaltungsphase einen besonderen Weg. Besonders in großen Unternehmen und Konzernen ist dies zu beobachten. Der typische Weg ist dann wie folgt:

Phase 1: Ein Projekt wird vorgeschlagen, meist aus einer ganz konkreten und akuten Notlage oder Besonderheit. Doch: Die Strukturen im Unternehmen erfordern breitere Zustimmung und Genehmigungen

Phase 2: zentrale Abteilungen, „höhere Dienstgrade“ schalten sich ein und befinden, daß das Projekt größer werden muß. Nicht nur Abteilung xy im Werk A sondern alle Abteilungen dort. Oder nein, noch besser: alle Werke in Deutschland.

Phase 3: Konzepte und Angebote müssen erweitert, umgeschrieben und ergänzt werden. Nun wird es natürlich auch noch etwas teurer…

Phase 4: Es bedarf nun auch eines Konzepts zur Steuerung des Gesamtprojekts, zur übergreifenden Kommunikation und Abstimmung. Fragen der Projektleitung, Verantwortung und Methodik der Projektsteuerung kommen auf. Auch Sätze wie „hat schon mal jemand über agiles Arbeiten gesprochen“…

Phase 5: Die Rakete leuchtet und steigt immer höher. Nun werden in Workshops auch die Beteiligten der Werke und Standorte informiert und befragt. Aus bisher ein bis zwei Gegnern und drei bis vier Bedenkenträgern werden nun zwanzig.

Phase 6: Nun braucht man für ein so großes Projekt besonders befähigte Projektleiter. Und Projektmethoden. Steuerungsgruppen, Arbeitsgruppen, Fachgruppen, Lenkungsteam? Oder doch ein agiles Team? Agile Projektarbeit mit Scrum und Backlog? Wer berichtet? Fragen über Fragen. Das muß alles zuerst überlegt, besprochen und geklärt werden. Sonst kann es nicht losgehen

Phase 7: Das Projekt wird schon im Vorfeld immer teurer. Immer mehr Beteiligte. Immer mehr Forderungen, immer mehr Fragen und auch Bedenken. Ist das jetzt der richtige Zeitpunkt. Sollte nicht erst (… bitte einsetzen: neuer Mitarbeiter, neuer Leiter, neue IT, Integration von X und Y, Umzug, Neubau, neue Produktlinie) erledigt werden und funktionieren?

Plopp: die Feuerwerksrakete ist am höchsten Punkt angekommen…

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Der Sinn von Planungsrunden

Die meisten Planungsrunden, besonders aber die Ergänzungsplanungen haben nur eine einzige aber dafür wohl versteckte Aufgabe: Einen der Beteiligten in die Enge zu treiben. Entweder kommt der Vertriebsleiter unter Druck wegen zu wenig Bestellungen oder der Produktionsleiter wegen Lieferrückständen. Aber es wird gut getarnt und „Planung“ genannt.

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Fehlender Handschlag

„Hand drauf“ galt und gilt in unserem Kulturkreis als verläßliche Vereinbarung unter Freunden ebenso wie unter Geschäftspartnern. „Gentlemen-Agreement“ ist der vornehme Begriff dazu, also etwas, was nicht in Verträgen in jedem Detail formuliert werden muß und trotzdem eben absolute Gültigkeit haben soll. Und deshalb gab man sich auch vor Corona nach einem ernsthaften Geschäftsgespräch zum Abschied die Hand. Eben nicht als verzichtbare oder beliebig ersetzbare Geste. Eine Begrüßung ohne Händedruck oder ein Verabschiedung ohne Händeschütteln hatte vor Corona immer den Beigeschmack von Unverbindlichkeit oder Distanz. Manche sehen auch jetzt darin eher einen „alten Zopf“, halten es für beliebig austauschbar oder gar für verzichtbar. Doch falsch: Ein ernsthaftes Gespräch bedarf einer formalen, klassischen Eröffnung. Das ist und bleibt der Handschlag und nicht ein albernes Gehampel, Fäustestrecken, Ellenbogenklatschen oder gar Füße gegeneinander zu reiben. „Hand drauf“ entfällt in Corona-Zeiten, ein Gespräch endet unklar oder gefühlt unverbindlich. Das macht es nicht einfacher in Zukunft, gute Geschäfte und Vertrauen hängen an Details und manchmal an Kleinigkeiten, die Unwissende oder Außenstehende oft nicht einmal sehen. Gut, es (Corona) mag vielleicht vorüber gehen. Zu hoffen ist aber, daß man die Handschlagslosigkeit nicht vorschnell als „das neue Normal“ definiert in der irren Meinung, es sei modern oder fortschrittlich. Und der Vorgesetzte, der seinem Mitarbeiter nicht mehr die Hand gibt, wie wird dieser wahrgenommen?

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Warum Maschinen – und Mitarbeiterzeit getrennt betrachtet werden muß

Wie lange dauert das? So lautet oft die schnelle und einfache Frage des verantwortlichen Leiters z.B. bei der Betrachtung eines bestimmten Prozesses in der Fertigung. Ein Beispiel: Die Prozesszeit an einer Maschine besteht dann aus Einlegen, Fertigen, Herausnehmen, z.B. 5 Minuten. So wird es dann in die Kalkulation geschrieben und der Wert geht in die Prämienberechnung ein. Richtig? Nein falsch! Denn man hat zwei Zeiten: eine für den Mitarbeiter (Einlegen und Herausnehmen) und eine für die Maschine (Fertigen). Wer nur eine Zeit ermittelt hat kommt schnell in Nöte, wenn man eine zweite Maschine daneben stellt und ruft „Mehrmaschinenbedienung“. Schon wird für die Kalkulation und auch die Prämie schwierig. Zuschlag, Abschlag? Ausgleichsfaktor? Oder es gibt eine neue Maschine. Die ist dann schneller beim Fertigen. Die Gesamtzeit ist dann kürzer. Das würde zu geringerer Prämie führen. Also gilt die neue Zeit für die Kalkulation und die alte Zeit für die Prämie. Oder es gibt einen Zuschlag auf die neue Zeit. Und irgendwann ist alles falsch und nichts passt mehr. Höchste Zeit dann für andere Vorgehensweisen.

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Abschalten geht schnell

Nicht nur bei Kraftwerken: Abschalten ist einfach, aufbauen und herstellen dagegen ist schwer oft. Genauso ist es im Unternehmen. Und so käme niemand auf die Idee z.B. eine Drehbank zu verschrotten wenn der Ersatz dafür noch nicht einmal bestellt ist. Oder etwa doch? Ja, denn Leute, die so etwas tun, gibt es in vielen Unternehmen, oft auf der oberen Führungsebene. Da wird schon mal ein Kennzahlensystem, eine Leistungsvisualisierung oder eine Produktivitätsmessung abgeschaltet. Mit den meist immer gleichen Begründungen: Das bisherige System sei irgendwie aufwendig, in die Jahre gekommen, biete zu wenig Schnittstellen und demnächst gäbe es ein ganz neues, besseres, moderneres, leistungsfähigeres System. Demnächst. Nicht heute, aber bald. Schnell wird aus bald und demnächst dann im „nächsten Quartal“ oder „nächstes Jahr“.  Und die Realität ist meist dann oft sogar „Sankt Nimmerlein“. Abgeschaltet werden dann Systeme, die von den Entscheidern nicht in der Vollständigkeit verstanden werden und gleichzeitig nicht beliebt sind. Wobei diese Unbeliebtheit vielleicht erst recht ein Grund sein könnte, genau nicht vorschnell abzuschalten. Und warum wird dann Ersatz benötigt? Weil es doch Nutzen bringt etwa? Umso törichter ist es dann, ein System plattzumachen bevor der Ersatz vorhanden ist. So bringt man sich um jeden Nutzen. Aber Nutzen und Ego stehen sich oft im Weg leider.

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hybride Zeitwirtschaft

Refa-Zeitaufnahmen: Teils unbeliebt, oft umstritten und doch vehement auch oft verteidigt. Zeitwirtschaftler machen sich gerne dafür stark und sehen sie als unverzichtbar. Das mag auch daran liegen, daß die betroffenen Zeitwirtschaftler nur wenig Alternativen kennen und noch weniger darüber wissen. Es gibt sie aber, die Alternativen. Eine, die dabei viel Geld und Aufwand spart, ist die dynamische Arbeitswirtschaft, z.B. mit der Software PFS. Grundlage hier ist nicht die Messung sondern die permanente Auswertung meist bereits vorhandener Daten wie Mengen und Anwesenheitszeiten mit Hilfe statistischer Methoden. Diese, meist klassischen Kennzahlen ähnelnden Bearbeitezeiten sind oft sogar die einzige verfügbare Methode in bestimmten Bereichen, die eben nicht für Zeitaufnahmen geeignet sind. Doch es muß kein Methodenstreit entstehen. Zeitaufnahmen haben ihre Berechtigung und müssen nicht eingestampft werden, wenn man sich entscheidet, eine andere Methode einzuführen. Ganz im Gegenteil: beide Methoden können nebeneinander bestehen und sich durchaus ergänzen.  Das kann man durchaus trendy „hybrid“ nennen. Eine „hybride Zeitwirtschaft“, bestehend aus einem klugen Methodenmix kann dem Unternehmen deutliche Vorteile bieten, sowohl in Genauigkeit als auch in Schnelligkeit und Kosten.

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OEE – oder: es kann nur einen geben

Es ist schon wieder etwas still geworden um den OEE (Overall-Equipment-Efficiency) bzw. die OEE-Kennzahlen im Unternehmen. Warum? Ich denke die Antwort liegt einfach in der Unklarheit der damit verbundenen Aussage. Der OEE-Wert ist schlecht? Ja, aber warum?  Es kann nun die Nutzung, die Produktivität oder auch die Qualität sein. Aber wenn man den Beteiligten nicht weitere Informationen über die Ursachen gibt, wird nichts oder möglicherweise sogar das Falsche passieren. Welchen Sinn macht der Versuch, die Produktivität zu erhöhen wenn die Ursache die schlechte Qualität war? Der OEE bzw. die Kennzahl verdeckt unter Umständen mehr als daß sie zeigt, schickt die Beteiligten dann in die falschen Ecken. Man macht nicht nur das Richtige nicht sondern noch das Falsche möglicherweise dazu. Und wer alle Faktoren gleichzeitig verbessern will, erzeugt möglicherweise noch Zielkonflikte. Mehr Qualität steht durchaus oft im Konflikt mit mehr Anlagennutzung. Mehr Anlagennutzung kann in Konflikt zur Produktivität geraten. Wer also wirklich was erreichen will, der hat drei Kennzahlen dann. Und nicht eine die drei Interpretationen ermöglicht.

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Anforderungen an Kennzahlen

Kennzahlen gibt es viele im Unternehmen, denkbar sind meist noch viel mehr, Excel und Co sei Dank. Aber was sollen Kennzahlen bewirken? In erster Linie geht es doch darum, eher komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge in Zahlen zu packen, die dann leicht verständlich sind. Soweit so gut. Aber Kennzahlen, die an die Mitarbeiter gehen, sollen doch nicht nur informieren sondern in den meisten Fällen auch Veränderungen bewirken bzw. auslösen. Das tun sie aber nur dann, wenn die Mitarbeiter die Zahlen zum einen verstehen, zum anderen aber auch beeinflussen können. Denn schon relativ einfache Kennzahlen wie z.B. „Arbeitsproduktivität“ haben schon zwei Stellschrauben, die die Mitarbeiter evtl. beeinflussen können. Zusätzliche Menge (im Zähler) führt zu besseren Werten ebenso wie geringere Anwesenheitszeit (im Nenner). Bei Stunden oder Stück je Umsatz ist das schon wieder anders meistens. Hier kann der Umsatz eben oft nicht von den Mitarbeitern direkt beeinflußt werden und verdirbt damit teilweise die Wirksamkeit der Kennzahl. Aber auch zu komplexe Kennzahlen sind schlecht, selbst wenn sie verstanden werden. Ein typisches Beispiel im Negativen ist die OEE-Kennzahl. Denn eine Veränderung kann nun bei Produktivität, Nutzung oder auch Ausschuß (bzw. Qualität) eingetreten oder erforderlich sein. Ohne ergänzende Information kann anhand dieser Kennzahl kein Beteiligter wissen, was genau zu tun ist. Deshalb gelten für die Mitarbeiter relevanten Kennzahlen die folgenden Anforderungen:

  • einfach und verständlich in der Berechnung
  • weitgehend vollständig beeinflußbar
  • geringe Komplexität
  • keine Vermischung von unterschiedlichen Themen
  • verständliche Skalierung
  • Bewertbarkeit (was ist gut, was ist schlecht)
  • zeitnah in der Entstehung
  • einfache Darstellung
  • spürbare Veränderungen in Kennzahlenskalierung sichtbar
  • schnell reagierend

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zum Tag der neuen Arbeit: Homeoffice wirklich ein Segen oder gar die Zukunft?

Seit „Corona“ gibt es als Arbeitsplatz und Arbeitsform verstärkt das Homeoffice.  Was zunächst eine reine Notlösung war, wurde inzwischen als alternative Form des Arbeitens in nicht wenigen Unternehmen etabliert und von der Politik gefeiert. So mehren sich die Stimmen, die sagen, vieles spräche auch nach Corona dafür. Seien es die eingesparten Wege (mit all den „gehypten“ Themen wie z.B. CO2 Einsparung), sei es die bessere Einbindung in Work-Life-Balance und dergleichen. Ich will hier nicht über die bekannten Probleme des Homeoffice reden (wie z.B. peinliche Szenen weil die Kamera noch in Betrieb, schlechte Internetverbindungen, Hardware oder ungeeigneter Arbeitsplatz samt Ergonomie), das haben andere vor mir schon zur Genüge getan. Mein Thema ist die Produktivität. Und diese ist eben in den meisten Fällen des Homeoffices schlechter. Und nein, es gibt keine Studie darüber, nicht einmal eine Bertelsmann-Studie… Aber es gibt Erfahrung aus der Personalführung, der Ablauforganisation und eben dem Wissen, wie Arbeit wirkt und wie Betriebe funktionieren. Und dazu gehört die schnelle Möglichkeit des Zurufs, der Rückfrage beim Kollegen oder Vorgesetzten ebenso. Ebenso der Zugriff auf Ressourcen, die nicht alle online verfügbar sind. Und Produktivität bedeutet auch das Feedback von Kollegen und Vorgesetzten, im Guten wie im Schlechten. Die Gruppen- und Teamdynamik gehört ebenso zur Produktivität als Treibstoff, der dann im Homeoffice eben fehlt. Wer wirklich Produktivität will, der spricht nicht über mehr Homeoffice sondern über weniger davon.

Führung bedarf es im und aus dem Homeoffice, dazu demnächst mehr! Wetter Unternehmenberatung

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Echte und unechte Liegezeiten

Durchlaufzeiten und Liegezeiten: Bei manchem Beratungsansatz stehen diese im Fokus, deuten diese doch auf schlechte Organisation, Engpässe oder einfach auf mangelhaftes „Lean-Denken“ hin. Und um die Liegezeiten aufzuzeigen braucht man ja auch nicht viel zu machen. Man nimmt den Liefertag, man nimmt den Tag des Produktionsstarts und ermittelt die Differenz. Schon hat man die Durchlaufzeit, meist das zweite Objekt der Begierde in der Consultingwelt. Und jetzt zieht man noch schnell die Fertigungszeit laut Arbeitsplan ab, schaut auf gleiche Einheiten (also Umrechnung der Tage zu Stunden) und fertig ist die Problembeschreibung samt Kennzahl dazu. Aber leider falsch. Denn in der Realität ist es komplexer. Denn die nach oben dargestelltem Schema ermittelten Liegezeiten sind Bruttozeiten, oder einfacher: „unechte Liegezeiten“. Einfaches Beispiel zur Erläuterung. Der Prozess, der um 16:30 Uhr begonnen wurde und am nächsten Tag um 10:00 Uhr endet, hat bei einer Fertigungszeit von beispielweise 2 Stunden nach oben genanntem Schema eine Liegezeit von 15,5 Stunden. Wenn aber die Betriebszeit um 17:00 Uhr endet und erst am nächsten Tag um 7:00 Uhr beginnt, sieht die Sache schon anders aus. Denn dann ist die „echte Liegezeit“ nur 1,5 Stunden, ein Zehntel des anderen Wertes. In der Praxis ist häufig zu beobachten, daß bei den Liegezeiten, diese Berechnung genau NICHT gemacht wird, denn oft geben die Daten diese Details nicht unbedingt her bzw. muß die Berechnung eben genauer gemacht werden. Dazu kommen noch Wochenenden, Freischichten, kurze Freitage, Feiertage und Brückentage. Und dann sind die Themen, über die gesprochen werden, plötzlich ganz anders. Die Werte natürlich auch. Genauer hinschauen lohnt sich immer. Aber man muß auch wissen in welche Ecke man blicken muß, sonst nützt die beste Brille nichts.

Theorie ohne Praxis ist Chaos – Praxis ohne Theorie ist Willkür. Und deshalb gibt es beides bei Wetter Unternehmensberatung, Praxis und Theorie, zusammen mit Erfahrung. Damit aus dem Chaos keine Willkür wird. Fragen Sie uns.

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Was ist gleich nochmal REFA ?

REFA = Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung aus dem Jahr 1924.

Glauben Sie, daß die Methoden und Ideen von vor 100 Jahren noch eine gute Basis sind für Prozesse, Produkte und Technologien aus dem 21. Jahrhundert? Und das Menschenbild sowie die Vorstellungen von „Arbeit“ passen immer noch? Na dann…

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Lean Management nach Corona

Stichwort LMAC, “lean management after corona”. Was lernt man aus der Corona-Krise? Welche Auswirkungen hat das China-Virus auf die gängigen Management-Themen? Lehre 1: Kurzarbeit hilft. Ja, einfach, weil im Prinzip ein anderer bezahlt. Das ist nun nicht wirklich eine besonders hilfreiche Handlungsempfehlung auf Dauer. Viele Unternehmen sind durch die Kurzarbeit zum „Zombie-Unternehmen“ geworden, d.h. sie sind schon tot aber laufen noch herum. Zombies werden aber nicht wiederbelebt. Erkenntnis daraus: Auch noch existierende Unternehmen werden bald aus der Lieferkette verschwinden. Blöd für alle, die bis zu diesem Tag keine Alternativen aufgebaut haben. Und so kommen wir zur ersten wirklichen Lehre aus der Corona-Pandemie: Lehre 2: Das Überdenken der Lean-Prinzipien. „Ketzerei“ werden jetzt viele denken und manche rufen. Doch sind beispielsweise keine oder extrem niedere Bestände wirklich vorteilhaft? Ja, sie zeigen, daß Fertigung, Lager, Produktion und Zulieferer perfekt organisiert sind. Wenn denn alles funktioniert. Denn wenn alles auf Kante genäht ist, darf kein Zulieferer selbst stocken, kein Grenzübergang oder keine Straße gesperrt sein, keine zusätzliche Grenzkontrolle auftreten, kein Fahrer ausfallen und kein LKW mangels Ersatzteil stillstehen. Es darf keinen Lockdown geben oder Produktionseinschränkungen. Die Lehre wird also sein, daß minimalste Bestände eben das Risiko des Totalausfalls erhöhen. Deshalb wird zu einer guten Produktionsstrategie, die auf Basis der Lean Production aufbaut, zukünftig auch eine Risikoabschätzung gehören. Auch wird der Einkauf gefordert sein, die bisherigen Lieferanten neu zu bewerten. Denn nicht nur die Lieferanten aus China sind ausgefallen, auch Italiener, Spanier und Franzosen waren ebenfalls dabei, sei es auch nur weil der Brenner-Grenzübergang geschlossen war oder sich LKW dort für Tage gestaut hatten. Auch aus Osteuropa lief es nicht richtig geschmiert. Dazu kommen zukünftig auch noch politische Risiken verstärkt. Denn besonders China wird  zunehmend zu einem unsicheren Kandidaten werden, ganz zu schweige von evtl. zusätzlichen Sanktionen durch eine US-Regierung. Eine Neubewertung der Lieferketten macht deshalb dringend Sinn, zu einer Lieferantenbewertung gehört verstärkt auch das geopolitische Umfeld, nicht nur Produktausstattung, Qualität und bisherige Zuverlässigkeit. Bisher habe ich noch in keiner Lieferantenbewertung Punkte dieser Art gesehen.

Die nächste Lehre, die es zu lernen und dann zu konkretisieren gilt, ist das Thema Flexibilität. Ein flexibler Einsatz in der Produktion kann Fluch und Segen zugleich sein. Wer schichtübergreifend, abteilungsübergreifend an vielen unterschiedlichen Arbeitsplätzen eingesetzt wird ist zwar einerseits ein Garant für geringe Ausfälle, in Zeiten von Corona aber auch das Gegenteil. Dann kann er der „Superspreader“ werden und alles zum Erliegen bringen.  Auch deshalb muß Flexibilität neu gedacht werden. Und dazu gehört auch das Thema der flexiblen Arbeitszeit. Wer gedacht hat, daß zumindest beim Corona-Thema die Änderung der Arbeitszeiten, Schichten und der flexiblen Regelungen sinnvoll sein könnte der hat in vielen Betrieben die Rechnung ohne manchen Betriebsrat gemacht. Da wurde auf Zeitmodelle und Ausgleiche beharrt, selbst Kurzarbeit sollte damit verhindert werden. Die Lehre (Nummer 3) daraus muß sein, daß solche Schichtpläne und Regelungen zukünftig zu einem Risikomanagement gehören ebenso wie zu Vereinbarungen über Schichten und Arbeitszeiten. Wer erst zu diskutieren anfängt, wenn die ersten Krankheitsfälle die Existenz des Betriebs gefährden, der hat schon heute verloren.

Antworten auf diese Fragen und mehr finden Sie bei Wetter Unternehmensberatung. Erfahrung, Wissen und Theorie zusammen geben die Sicherheit bei diesen Themen. Fragen Sie uns.

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Wer in Kalenderwochen plant, plant schlecht oder gar nicht.

Viele Auftragsbestätigungen enthalten oft Angaben zur Lieferung „Liefertermin Kalenderwoche xy“ oder auch „Lieferwoche“. Was soll das ? Warum nicht gleich eine Bestätigung mit „ungefähr“ oder „schätzungsweise“? Denn eine Woche geht dann auch immer bis zum Freitag abend. Was aber Freitag abend geliefert wird, ist nicht mehr in der besagten Woche brauch- bzw. verwend- oder verarbeitbar. Eine Lieferwoche ist eben kein Liefertermin sondern eine unverbindliche Schätzung. Warum können vor allem deutsche Industriebetriebe keinen konkreten Termin angeben oder wollen das nicht? Unfähigkeit? Desinteresse? Wohl beides. Die Ursache liegt meist schon darin, daß auch intern nur derart schlecht geplant wird. Auf den Fertigungspapieren steht dann immer eine Lieferwoche, d.h es ist ein Unschärfe von 5 Tagen bereits von vornherein eingeplant bzw. sogar vorgesehen. Mit entsprechend verheerender Signalwirkung. Denn Liefertermin bedeutet ja für viele so etwas ähnliches wie Verlade- oder Versandtermin. Und das ist dann auch der Freitag. Ganz nach dem Motto: Ist doch nicht unsere Schuld wenn der Transport so lange dauert. Liefertermin Woche x bedeutet dann immer für den Kunden, daß er das Teil frühestens in Woche x+1 hat und auch da meist nicht zwingend am Montag. Und intern bedeutet Liefertermin ja dann auch so was Ähnliches wie Fertigstellungstermin, auch KW x. Wobei das dann zwar passen könnte, nicht aber wenn man dann auch den Freitag noch als pünktlich ansieht. Fertigtermin und Verladetermin und Liefertermin in der gleichen Kalenderwoche klappt eben nur, wenn man konkrete KALENDERTAGE definiert. Warum das nicht gemacht wird? Weil die meisten mit Durchlaufzeiten und Kalenderwochen planen, der Startzeitpunkt genauso wachsweich ist wie die Bestellungen von Material bei Lieferanten usw. Und weil es eklatante Denkfehler (und oft auch Berechnungsfehler) im Planungssystem und der zugehörige Logik gibt. Dazu an anderer Stelle mehr. Aber ein Liefertermin in Kalenderwochen anzugeben ist Ausdruck von Schlendrian und unpräzisem Arbeiten! Und diesen dann auch noch zu reißen, wie soll man das noch nennen?

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Corona als Ausrede

Man steht vor verschlossenen statt geöffneten Türen bei vielen Behörden. „Nur mit Termin“ ist schon an vielen Stellen gängige Praxis statt unbürokratischem und schnellem Arbeiten. Als Grund wird „Corona“ (oder wahlweise „Covid19“) genannt. Diese Universalentschuldigung setzt sich offensichtlich flächendeckend durch an vielen Stellen, wo der Bürger oder der Kunde Service benötigt und erwartet. Doch vom Telefonanbieter, über die Arztpraxis, dem Versicherungsunternehmen, dem Web-Service-Provider, die Stadtwerke und Energieversorger bis hin zum Online-Händler oder auch der Hausbank überall nahezu das gleiche Bild: Warteschlangen, Endlosschleifen, Telefonansagen und die alles umfassende Erklärung für schlechten Service.  Fragt man dann doch einmal genervt nach, so erhält man Erklärungen wie „Home-Office“, Rücksicht auf ältere Mitarbeiter und Risikogruppen oder noch einfacher „in diesen Zeiten“. Gemeinsam ist allen, daß damit ein schlechter oder gar komplett fehlender Service entschuldigt werden soll. Übersehen wird dabei aber auch meist, daß viele von denen, die da anrufen, eben ganz normal arbeiten müssen, trotz „diesen Zeiten“. Und denen fehlt eben zunehmend jedes Verständnis für diese Ausreden. Denn gerade ein Telefonservice oder auch eine Amtsstube lassen sich sehr einfach so organisieren, daß die gesundheitliche Gefährdung minimal ist. Deshalb sind diese Ausreden nichts anderes eben als genau Ausreden fürs Nichtstun oder für miesen, erbärmlichen Service. Interessanterweise auch immer fast nur bei denjenigen, die wirtschaftlich von der Krise am allerwenigsten betroffen sind. Man sollte sich die Unternehmen und Verantwortlichen für die Zukunft gut merken.

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Null Produktivität – Die Wahrheit über das Homeoffice

Pflicht zum Homeoffice, Homeoffice als das neue Arbeiten, Homeoffice zur Lösung vieler Probleme. Diese und ähnliche Meldungen und Statements sind gerade zu lesen, Forderungen nach noch mehr Homeoffice werden von Politikern, Gewerkschaften und Medizinern gefordert. Aber! Alle, die das erzählen, haben etwas gemeinsam. Nämlich keine Ahnung. Nicht wie es in der Wirklichkeit aussieht, andere nicht einmal vom Arbeiten. Denn die Wahrheit über das Homeoffice ist in den meisten Fällen:

  • Der Tagesablauf ist unstrukturiert, und damit verfallen auch die Strukturen für die verbleibenden Mitarbeiter in den Unternehmen
  • Absprachen und Rückfragen sind umständlich, denn kaum ein Mitarbeiter zu Hause ist nämlich permanent online, erreichbar und aufmerksam
  • Videobesprechungen finden zu unterschiedlichen Zeiten statt, mal ist der Mitarbeiter, mal ein anderer nicht erreichbar, hat technische Probleme oder gibt diese vor
  • Für viele datenintensive Arbeiten und Programme ist der heimische Laptop zu lahm oder die Internetverbindung. Die Anbindung an den Firmenserver ist umständlich, störanfällig und kostet weitere Geschwindigkeit, manche Software funktioniert gar nicht.
  • Die Idee, daß eine Internetverbindung mit dem Netzwerk im Unternehmen vergleichbar ist, ist Unfug.
  • Der so hochgeliebte und „gehypte“ Datenschutz ist im Eimer, das was normalerweise gesichert ist, ist vor fremden Blicken und für alle möglichen Leute offen.
  • Video- bzw. online-Besprechungen: keiner führt ein ordentliches Protokoll, es ist auch kaum sinnvoll möglich. Keiner weiß, wer wirklich online ist, zuhört oder gerade wegläuft. Vertrauliche Gespräche sind nicht möglich, weil nicht klar ist, wer noch im Raum ist oder mithört. Die ersten fünf bis zehn Minuten vergehen bis alle Teilnehmer da sind, sich jeder eingelogged, ausgelocked (!), angemeldet, eingewählt und mindestens einmal „hallo“ und „hört mich jemand“ oder „ich höre nichts“ gerufen hat.
  • Wichtige Akten, Kataloge, Adressen, Daten sind nicht zuhause verfügbar. Die Idee vom 100% digitalen Büro und für alle jederzeit verfügbaren Informationen ist der Traum des Träumers und Ahnungslosen
  • Die Produktivität ist im Homeoffice bei höchstens 50%. Je nach häuslichen und technischen Verhältnissen noch schlechter.
  • In den meisten Fällen ist ein halber Tag Präsenz effektiver als ein ganzer Tag Homeoffice
  • Pausen sind unendlich und beliebig
  • Videochats sind böse Eingriffe in die Privatsphäre. Nicht jeder möchte jeden ungefragt in sein Wohnzimmer zu jeder Zeit hereinlassen!         
  • Arbeitszeiten und Arbeitszeitregelungen sind nur noch eine Empfehlung, Kontrolle oder Dokumentation gibt es nicht.
  • Ein „virtuelles Team“ ist kein Team. Chats sind keine Teamarbeit.
  • Gesundheitsschutz, Nichtraucherschutz, Bildschirmrichtlinien, Ergonomie, Arbeitsschutz, Arbeitswissenschaft sind obsolet.
  • Bürostühle waren gestern, kann man sich sparen, ein Küchenhocker tut es auch.
  • Ausgedruckt wird nichts mehr. Oder zuhause. Post geht dann irgendwie. Oder man druckt „remote“. Wird schon Papier und Toner genug da sein und irgendjemand der den Ausdruck dann weiterträgt. Versehentlich 1000 statt 10 Seiten gedruckt. Kein Problem, keiner merkt es, keiner sieht es.
  • Privates Surfen, private Email. Gerne zu jeder Zeit. Keiner merkt was. Vorschriften, Betriebsvereinbarungen war was von gestern.
  • Viren gibt es auch, nicht nur in der Firma und in der Luft, jetzt auch auf und vom privaten Rechner.
  • Man braucht einen Scan? Kein Problem, das Handy kann das ja auch irgendwie.
  • Rufweiterleitung und Umleitung vergessen? Na und. Soll der Kollege oder Kunde es halt öfters probieren auf einer anderen Nummer.

So läßt es sich beliebig weiterführen. Es taugt nichts. Und je mehr es machen und nutzen desto schlimmer wird es auch. Schon allein die Bezeichnung „Homeoffice“ sollte einen alarmieren. Alles, was wenig taugt und viele nutzen sollen ohne zu hinterfragen, bekommt einen englischen Namen. Social distancing, homeschooling, homeoffice. Greenpeace auch…

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Langsame Entscheidung – die Angst des Tormanns beim Elfmeter

Viele Entscheidungen müssen unter Unsicherheit getroffen werden. Und auch genau das gehört zum Wesen der Führung. Die Entscheidung bei Unsicherheit zu treffen, die Verantwortung dann auch zu übernehmen für diese. Klar, man kann versuchen, die Unsicherheit zu verringern. Das gelingt im Regelfall durch das Einholen von Gutachten, Erfahrungsberichten, Lesen von Bewertungen, Referenzen usw. Doch irgendwann ist es auch mal gut, mehr geht nicht, zumindest nicht mit vertretbarem Aufwand. Aber auch dann scheuen sich zunehmend mehr Führungskräfte vor der Aussage Ja oder Nein. Lieber wird nochmals zugewartet. In der Hoffnung, daß das Problem von alleine verschwindet, oder auch der Annahme, daß irgendwie doch noch mehr Information hereinschneit. Aber auch aus der Erfahrung, daß durch längeres Zuwarten meist ein neues, anderes Problem oder Thema auftaucht, das man dann glaubt mit mehr Sachkenntnis lösen zu können. So wird dann z.B. die Lösung einer Methodenfrage oder auch eines Personalproblems lieber so lange verschoben bis ein technisches Problem die höchste Priorität hat. Und dieses zu lösen macht vielleicht mehr Spaß oder fühlt sich besser an, weil man auf bewährte Mittel, Firmen und Methoden zurückgreifen kann. Gleichzeitig hat man ja denn auch beim anderen Thema nichts falsch gemacht. Man hat einfach nicht entschieden und es „etwas“ vertagt. Nichts machen ist eben immer attraktiver als für eine falsche Entscheidung gerade zu stehen. Allerdings macht man mit dieser Einstellung auch immer weniger richtig. Fortschritt und Innovation geht anders.

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Komplex hoch drei – Prämienlohn und Zeitwirtschaft

Für was betreibt man Zeitwirtschaft nochmals gleich? Also die Sache mit den Vorgabezeiten, Planzeiten usw.? Naja, klar, um die Arbeit zu strukturieren und dann bewertbar zu machen. Man will einfach wissen, wie lange etwas dauert oder dauern soll. Und warum eigentlich?

Dafür gibt es drei Gründe:

A. Man will wissen was es kostet, wieviel bezahlte Arbeitszeit in dem Produkt schließlich steckt.

B. man will wissen, wann es fertig ist, wie lange es dauert bis die Arbeit erledigt ist.

C. Man will wissen, wie viele Stück man fertigen kann in einem verfügbaren Zeitraum oder aber wie viele Menschen oder Maschinen man braucht, um eine bestimmte Stückzahl zu erhalten

Kurz: die Themen lauten Kalkulation, Termin- und Kapazitätsplanung. Und jedes Thema kann für sich sehr komplex werden. Und vor allem kann jedes Thema ganz unterschiedliche Anforderungen an die Zeitwirtschaft mit sich bringen. Es geht dabei um Genauigkeit und Toleranz aber auch um Aktualität. Und auch um die Wahl der Methode der Wertermittlung. Ist Beobachtung angesagt oder genügen BDE-Daten? Müssen dabei die Mitarbeiter selbst noch beurteilt werden, wie sehr sie sich gerade anstrengen? Oder gibt es Zeitanteile, die gar nicht beobachtet werden können, wie z.B. Werkzeugbruch? Wieviel davon muß in die Kalkulation? Wie weit verzögert das den Termin? Vollständig oder gar nicht weil genug andere Maschinen und Werkzeuge da sind? Oder es Pufferzeiten gibt? Sind das echte Puffer oder gar doch Leerlauf? Oder führt Statistik ans Ziel? Wenn ja, mit welcher Genauigkeit? Und was sind die Kosten und der Aufwand für die Ermittlung selbst? Kostet die Ermittlung mehr als das Produkt? Oder ist eine verläßliche Bewertung erst verfügbar, wenn das Produkt bereits ein Auslaufmodell ist? Gibt es Varianten und unterscheiden die sich wirklich?  Zeitwirtschaft kann und ist also durchaus ein komplexes Gebiet, die Komplexität nimmt mit den Anforderungen der Kapazitätsplanung, Auslastungssteuerung, Kalkulation und Terminplanung zu. Je mehr Anforderungen aus den Teilgebieten kommen, desto komplexer wird die Realisierung. Nicht zu vergessen sind dann noch das Controlling, welches Abweichungen aufzeigt und diese erklärt haben will bzw. neue Anforderungen stellt. Und ebenfalls nicht zu vergessen ist der Vertrieb, dem die Preisen und die Kosten zu hoch sind. Auch hier werden Anforderungen formuliert. Was dann zu „Make-or-Buy“ Überlegungen im Management führt oder führen kann. Hier bedarf es dann wieder ergänzender Analysen und Bewertungen in und durch die Zeitwirtschaft, nicht zu vergessen sind dann oft noch Standortvergleiche. Andere Standort sind dann aber oft andere „Arbeitssysteme“ mit anderen Ergebnissen bei gleichen Produkten und ähnlichen Abläufen.

Und warum kommt man bei der dieser schon herrschenden Komplexität auf die Idee, auch den Lohn damit zu verknüpfen? Damit der Betriebsrat nun bei allem Mitbestimmungsrechte hat? Damit es komplizierter wird? Und vor lauter dann gemachten Kompromissen keines der Themen mehr richtig bedient wird?

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Corona-Unhöflichkeit

„haltet Abstand“ , „Wir sind für Dich da“, „Wir sind für Euch da“. So ähnlich glänzen gerade viele Unternehmen mit ihren Aussagen rund um Corona. „Wir sind für Dich da“ sagt mein Telefonanbieter beispielsweise. Und will damit was sagen? Daß er das sonst nicht ist und das nun eine Besonderheit sein soll? Oder geht er einfach davon aus, daß während der sog. Corona-Krise sowieso niemand zur Arbeit geht und es deshalb besonders zu erwähnen sei wenn einige seiner Mitarbeiter zumindest im Home-Office erreichbar sind? So oder so wirft es eher ein schlechtes Licht auf das in dieser Form werbende Unternehmen. Denn es ist einfach eine Selbstverständlichkeit, daß derjenige, der Geld von mir bekommt, dafür auch erreichbar ist und etwas tut. Wie er das macht, ist mir eigentlich egal. Und daß er das macht, ist eben keine besondere Leistung. Aber was noch ärgerlich ist: Es scheint nun auch zunehmend üblich, die Kunden zu duzen. Was mit IKEA vor Jahren begonnen hat wird nun zur Normalität für einige Firmen. „Haltet Abstand“ statt „bitte halten Sie Abstand“ zeigt deutlich, was der Schreiber von seinen Kunden hält. Nachdem in den Firmen das „Du“ oft auch gegen die Stimmung der Belegschaft eingeführt wurde kommen nun die Kunden an die Reihe. Dabei ist das eben bei Licht besehen nichts anderes als eine üble Anbiederei und Respektlosigkeit. Wenn ich als Kunde für Leistungen und Produkte etwas bezahle oder auch zukünftig bezahlen soll, wenn ich etwas kaufen soll und nicht geschenkt bekomme, dann erwarte ich umworben, zumindest aber respektvoll behandelt zu werden. Und dazu gehört kein Du. Was sind denn das für verlotterte Umgangsformen? Vodafone duzt mich, Apple tut es und sonst noch einige andere. Kann ich jetzt also bei Vodafone auch jeden Duzen? Den Geschäftsführer zum Beispiel, wenn ich mich darüber beschweren möchte? Oder würde sich dieser das gar verbitten? Würde man mich für einen unzivilisierten, unfreundlichen Kerl halten? Ja, mit hoher Wahrscheinlichkeit. Volkswagen fängt auch an, mich in der Werbung zu duzen. Hält es alle potentiellen Kunden für kleine Kinder? Oder eben einfach nur schlechtes Benehmen in der Werbeagentur als Konzept und dumme Vorstände beim Auftraggeber? Wahrscheinlich ist das so, vieles spricht dafür. Und was denken und lernen junge Menschen, die vor dem Berufseinstieg oder ganz am Anfang des Berufslebens stehen? Wird Ihnen mit diesem verlotterten Ton nicht signalisiert, daß das „das neue Normal“  und somit in Ordnung sei? Wie wird es wohl ausgehen bei der nächsten Vorstellung und Bewerbung? Auch alles per Du? Wohl nicht. Wer es aber täglich vorgelebt und präsentiert bekommt, verlernt irgendwann die richtige Form und den angemessenen Umgang. In der Öffentlichkeit ist es zu sehen an vielen Stellen bereits. Nicht einmal die Mindestanforderungen der Umgangsformen einzuhalten zeigt von einem Niedergang, der sich auch in der Wirtschaft niederschlagen wird. Schlechte Werbung für schlechte Produkte, das paßt.

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Schwierige Skalierung – und trotzdem „Miss es – oder vergiss es“

oder in Berater-Wichtig-Sprech: „Skalierung digitaler Systeme“

Immer wieder kommt man zu Themen und Aktivitäten, die einer Bewertung bedürfen. Einfach sind dann die Fälle, wo man ja und nein zur Auswahl hat. Allerdings sind dies eher die Wenigsten. Oft sind es die Grautöne, die vorhanden sind und eben nicht Schwarz-Weiß. Und gerade die Bewertung der Grautöne macht das Leben in der Beurteilung und Bewertung schwer. So ist es eben nicht trivial, Ordnung, Sauberkeit oder auch Sicherheit im Unternehmen einfach zu bewerten ohne Gefahr zu laufen, selbst als oberflächlich, ungerecht oder pedantisch und praxisfern eingestuft zu werden. Je mehr man in Richtung schwarz-weiß geht, desto mehr wird grau zu weiß oder auch zu schwarz umgedichtet, Willkür liegt in der Luft oder die Gefahr, nie auf maximale Punktzahl kommen zu können bzw. Veränderungen nicht sichtbar werden zu lassen. Und deshalb als Lösung eine kleinteilige Skalierung anzubieten (ein bis zehn Punkte z.B.), macht es auch nicht besser, denn wer entscheidet, ob es sieben oder acht Punkte sind als richtiges Maß? Die Lösung geht deshalb anders. Statt nur „Sicherheit“ zu bewerten muß dies heruntergebrochen werden. Es werden stattdessen einzelne Aspekte bewertet, wie z.B. „Hinweisschilder in der Halle X lesbar“, „Feuerlöscher im Eingangsbereich Rampe sichtbar“ usw. Jeder dieser Aspekte wird dann bewertet nach einem einfachen Schema, die aggregierten Daten geben dann einen Punktwert. Dieser (absolut oder gemittelt bzw. relativ) ermöglicht dann auch die Skalierung von weichen Faktoren und schwierigen Themen.

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Hingabe und Aufgabe

In Ihrem Unternehmen gibt es DEN Meister, der wirklich alles macht? Der alles rettet, jeden Auftrag noch auf den Lastwagen bringt, für alles eine Lösung hat und diese dann auch gleich selbst ausführt? Im Notfall repariert er noch in letzter Minute, er fährt auch mal den Gabelstapler und sorgt auch dafür, daß nach Feierabend noch verladen wird. Vormittags weist er dem Lieferdienst die richtige Laderampe zu, nimmt auch Päckchen für andere entgegen und bringt diese auch mal selbst ins Lager. Wenn keiner weiter weiß: er findet immer einen Weg, seine jahrelange Erfahrung ist Gold wert. Und wenn man ihn in der Fertigung erreichen will, muß man schon selbst hingehen, denn er ist immer unterwegs vor Ort, an jedem Arbeitsplatz unterstützt er, für jeden Mitarbeiter und jedes Problem hat er ein offenes Ohr. Es läuft, er hält alles am Laufen. Er kennt jede Anlage, jede Maschine, jeden externen Wartungstechniker. Sie kennen das? Sie haben auch einen solchen Meister, Produktions- Fertigungs- oder Montageleiter? Sie denken, wenn doch nur alle Mitarbeiter so wären? Vielleicht sollten Sie sich das nicht zu sehr wünschen. Denn ganz so prima ist das alles nicht, Improvisation und heiße Nadel zeigen auch eines: Es fehlt an Strukturen. Strukturen, die das alles nicht nötig machen. Und in nahezu allen Fällen fehlt es an Führung. Denn dieser Meister führt nicht. Er kommt einfach gar nicht dazu. Und wahrscheinlich ist ihm das gar nicht so unrecht. Denn Probleme lösen, Maschinen reparieren, technische Fragen klären ist eben was ganz anderes als Mitarbeiter dazu anleiten. Delegieren kann er nicht, es ist niemand da, dem die vielen Aufgaben und Aufgäbchen zuzutrauen wären. So genau weiß man das eigentlich auch nicht, denn Qualifikationsprofile, systematische Weiterqualifikation von Mitarbeitern, dazu hat der Meister eben auch keine Zeit. Eigentlich hat er für gar nichts Zeit, wenn man ihn frägt ist dies die wiederkehrende Antwort.  Und interessanterweise stellt der Betrieb den Betrieb regelmäßig doch nicht ganz ein, wenn dieser Meister dann doch mal ein paar Tage in Urlaub geht. Haben Sie dann wirklich einen Meister, Fertigungs- Produktions- oder Montageleiter? Oder eigentlich nur einen „Springer“ und teuren Büroboten oder gar sehr teuren Produktionshelfer? Dann wollen Sie vielleicht doch nicht noch mehr davon. Denn damit wird das Unternehmen nicht weiterkommen, sich nicht weiterentwickeln. Und viele andere gute Mitarbeiter verlieren, sobald diese einen Silberstreif in einem anderen Betrieb sehen. Und bei aller Hingabe gehen die Aufgaben verloren. Bis zur Aufgabe. Von irgend jemand.

Delegieren, ein Führungsthema, welches nicht einfach mal so intuitiv klappt. Wie es geht erfahren Sie auch von uns, gerne senden wir Ihnen unsere kostenlose Broschüre zu. Wetter Unternehmensberatung

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KVP messen

KVP ist gut und wichtig. Darüber besteht Einigkeit. Und deshalb wird das Thema auch in sehr vielen Betrieben aktiv angegangen, Programme gestartet, Schulungen und Trainings in Gang gesetzt. Was jedoch meist vergessen wird, ist die Messung des Erfolgs und der Wirksamkeit. Die Gründe dafür sind durchaus unterschiedlich. Dort, wo der Erfolg eher gering ist, möchten die Verantwortlichen und Initiatoren sich keine Blöße geben, wenn denn eine genaue Überprüfung nur ein „nice-to-have“ herausbringt. Schnell ist „schöner wohnen“ hinter der vorgehaltenen Hand hörbar dann. Also besser nicht so viel nachfragen ist dort der Grund. Der andere Grund ist der Mangel an Methodik. Denn oft sind es auch „weiche“ Faktoren, die in den KVP-Aktivitäten angegangen werden. Und diese lassen sich eben schon nicht ganz so einfach messen, zählen oder wiegen. Und deshalb wird es dann trotz vielleicht wirklicher Erfolge nicht oder nur schlecht gemacht. Genau aber dieses Nicht-Machen führt dann oft dazu, daß das Ganze wieder nachläßt oder einschläft. Denn mangels (positivem) Feedback verlieren die Mitarbeiter auch das Interesse. Lob und Abfrage wird zur Pflichtveranstaltung und Wiederholung mit Langeweile-Charakter. Und mangels Meßlatte unterscheidet sich das schlechte oder inaktive Team auch nicht merk- oder sichtbar vom Team mit großen Anstrengungen, Engagement und Erfolgen. Am Ende wird der Falsche oder gar keiner gelobt. Damit diese Schieflage vermieden werden kann, gibt es durchaus einfache und praktikable Lösungen. Denn auch hier oder besonders hier sogar gilt wie immer: „miss es oder vergiss es“.

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Terminplanung mit systematischem Fehler

Die allermeisten Planungssysteme für Kapazitäten und Termine planen auf Basis von Durchlaufzeiten und Bearbeitezeiten. Das Ergebnis ist oft nur Mittelmaß. Bei den Bearbeitezeiten sind die Ursachen unterschiedlich, dazu an anderer Stelle wieder mehr. Aber eben auch die Verwendung der Durchlaufzeiten ist weniger trivial als es die meisten Planungsansätze glauben lassen möchten. Was ist falsch daran meist? Nun, zum einen ist es die definierte Durchlaufzeit selbst. Wo, wann und wie wurde diese ermittelt? Wurde sie praktisch überprüft? Oder ist sie vereinfacht erstellt aus der Addition verschiedener Einzelprozesse wie z.B.:

Tag 1 Zeichnungserstellung

Tag 2 Bestellung bei externem Lieferant

Tag 3 Beschaffungsdauer 5 Tage (Lieferzeit)

Tag 8 Montage

Tag 9 Prüfung und Endmontage

Tag 10 Verpackung und Versand

Durchlaufzeit also zehn Tage, davon fünf Tage externe Lieferzeit. Lieferdatum also Bestelldatum plus zehn Tage, so einfach, oder? Leider falsch. Denn bei zehn Tagen Durchlaufzeit sind zwei Wochenenden normalerweise dabei, wenn der Prozess nicht exakt am Montag beginnt. Und auch dann wird genau am Freitag fertig, die Lieferung erfolgt dann höchstwahrscheinlich nicht Freitag und auch nicht am Samstag. Beginnt der Prozess dagegen nicht an einem Montag, so sind mit Sicherheit zwei Wochenenden dabei (bei 10 Tagen Durchlaufzeit). Und das macht dann schon mal vier Tage zusätzlich. Je länger die Durchlaufzeit ist, desto mehr sind Wochenenden dabei. Das leuchtet sicherlich jedem ein. In den Planungsansätzen geht es aber trotzdem verloren, wenn die Durchlaufzeit wie im obigen Beispiel sich aus Teilprozessen zusammensetzt. Dann geht nämlich normalerweise dabei unter, daß bei der Addition die Wochenenden zu berücksichtigen sind. Und das ist eben gar nicht so einfach in Formeln abzubilden. Was Samstag mit einem Teilprozeß fertig würde, wird dann ja normalerweise erst am Montag fertig, was Sonntag fertig würde ebenfalls. Aber eben nicht, denn Samstag wird ja in der vorherigen Stufe nicht gearbeitet, also dann doch der Dienstag. Aber das ist wiederum abhängig wie lange der Prozeß selbst dauert. Dauert dieser nur einen Tag, dann ist es doch der Montag, vorausgesetzt es wurde am Freitag begonnen, usw. Je mehr Teilprozesse aufeinander treffen, desto häufiger wird bzw. kann es diese Verschiebungen geben. Nur auf Durchlaufzeiten basierend ist also eine Planung immer fehlerbehaftet, je länger die Durchlaufzeit ist und je mehr der Gesamtprozeß sich aus Einzelprozessen zusammensetzt. Nicht vergessen werden darf dann natürlich noch die Feiertagsituation, ein Betriebskalender als Notwendigkeit kommt hinzu. Auch das ist noch nicht das Ende der Fahnenstange. Denn wenn Teilprozesse oder Zulieferer in anderen Bundesländern beispielsweise angesiedelt sind, dann können dort andere Feiertage noch durchschlagen. Und je mehr Einzelprozesse zusammenspielen, desto höher sind die „Freiheitsgrade“. In jedem Prozeß kann noch ein Fehler auftreten, sei es nur ein erkrankter Mitarbeiter beispielsweise. Eine richtige Planung geht deswegen nur konkret wenn mit richtigem genauem Datum gearbeitet wird für jeden Prozeß-Schritt oder aber sie bleibt schon vorsätzlich ungenau.

Vielleicht sollte man jemand fragen, der sich damit auskennt? Wetter Unternehmensberatung wäre dazu der Ansprechpartner. Denn Effizienz ist dort das Thema. Und effiziente Prozesse gehören eben dazu.

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Generation Z – wie zerstreut

Es wird wieder diskutiert wie denn bald „geführt“ werden müsse. Wie denn überhaupt die Arbeit aussehen oder geschaffen sein soll, damit sie den Erwartungen oder Bedürfnissen der Generation Z entgegen kommen würde. Vielleicht aber sollte statt nur Erwartungen und Bedürfnissen auch Fähigkeit dazu geschrieben werden. Denn die Generation Z wird mit den „digital natives“ gleichgesetzt, ganz im Gegensatz zu der schon in Richtung Ausmusterung sich bewegenden Generation Y, der man gerade noch so die Benutzung von Smartphone und Email zutraut. Bis vor kurzem, war noch Generation Y der Gegenstand der Untersuchung, jetzt rückt das Z nach.

Generation Z, so ist zu lesen, kennt sich besonders gut aus mit moderner Technik, ist damit aufgewachsen und kann sich ein Leben ohne moderne Kommunikationsgeräte nicht mehr vorstellen. Und Generation Z unterscheidet sich vom Vorgänger wohl besonders auch darin. daß die sog. Work-Balance nun dem Work-Blending gewichen ist. Damit ist gemeint, daß diese neue, junge Generation Arbeit und Privates vermischen möchte oder auf die Mischung besteht. Man will also arbeiten wie man auch das Privatleben verbringt, nimmt Arbeit mit nach Hause, arbeitet aber auch im Unternehmen wie zu hause. Das ruft die Coaches, Trainer und die HR-Spezialisten auf den Plan, die nun prompt und gefällig überlegen, was zu tun ist, diese Mitarbeiter für das Unternehmen zu begeistern oder überhaupt einmal zu gewinnen. Und so schwebt manchem „Personaler“ eine Arbeitsweise wie im digitalen Machtzentrum Google vor. Statt Unternehmen nennt man es dort gleich Campus, er beherbergt nicht nur die modernsten Arbeitsplätze sondern auch alle üblichen Freizeitmöglichkeiten. Und nach dem kreativen Arbeiten erfolgt das Gaming ebenso wie der zwanglose Treff mit Gleichgesinnten. Dies fördere bei dieser Generation die Kreativität, die Leistung und die Produktivität in ungeahnte Höhen. Das mag sein. Und sicher, wenn man als Unternehmen in diesen Sphären unterwegs ist, macht es sicherlich sehr viel Sinn über „work blending“ nachzudenken um die Generation Z zu begeistern oder zu binden. Aber etwas wird bei dieser Erzählung gerne vergessen. Google und ähnliche Vorreiter suchen nicht einfach nur Leute einer bestimmten Altersgruppe. Nein, sie suchen die Allerbesten dieser Gruppe mit ganz bestimmten Fähigkeiten und Kenntnissen. Doch was sagen nun all die Trainer, Zukunftsforscher und HR-Spezialisten denjenigen Unternehmen, die vielleicht doch nicht so an der Spitze stehen? Die noch „echte“ Produkte herstellen? Die Teile fertigen, Geräte zusammenbauen, Autos reparieren, Kabel verlegen oder Bäder und Toiletten zum Funktionieren bringen müssen? Was ist mit den Firmen, wo Mitarbeiter Lebensmittel herstellen, kochen, wo Produkte verpackt werden, Türen und Fenster gebaut, Böden verlegt, Mauern gemauert und verputzt werden? Kann denn dort „work blending“ wirklich ein Segen sein? Oder entwickelt es sich viel mehr zum Fluch und zur Gefahr? Und ist jedem, der von der schönen neuen Welt träumt, auch klar, daß Generation Z nicht automatisch bedeutet, nobelpreisverdächtig zu sein? „digital native“ bedeutet eben noch lange nicht echtes Verstehen sondern eben nur daran gewöhnt zu sein. Oder pessimistischer ausgedrückt: nichts anderes zu kennen. Und das klingt dann schon nicht so sehr nach Spitzenleistungen sondern eher nach zunehmenden Ausfallzeiten, schlechterer Produktivität und Entfremdung von der Arbeit und dem Unternehmen. Darauf zu antworten oder vorbereitet zu sein, ist die wirkliche Aufgabe für die große Mehrheit der Unternehmen in Zukunft. Nicht der Campus bei Google.

Auf dem Teppich zu bleiben, das Machbare anzustreben, bedeutet nicht, nicht nach den Sternen greifen zu wollen. Sondern erst das Raumschiff dazu zu bauen. Wetter Unternehmensberatung Realismus ist der Maßstab

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Einkauf – die Lehre aus Corona

Lieferantenbewertung ist gängige Praxis in größeren Unternehmen. Dabei ist die übliche Vorgehensweise vor allem, diesen nach den meist eigenen Kennzahlen zu klassifizieren. Die da sind wie Ausfälle, Lieferverzögerungen, Mengenabweichungen, Qualitätsabweichungen, Kosten, Lieferfähigkeit, evtl. auch Produktionskapazität, Lieferzeit sowie vielleicht noch finanzielle Kennzahlen zur Vermeidung bzw. Absicherung des überraschenden Ausfalls. Die China-Virus-Pandemie (Corona) hat aber noch anderes gezeigt. Lieferanten aus Fernost, besonders aus China waren wochenlang nicht erreichbar, Besuche nicht möglich. Es wurde nichts produziert und wenn, dann konnte es nicht transportiert werden. Seefracht war nicht mehr möglich, es gab keine Container und auch Luftfracht war oft nicht verfügbar und wenn dann nur zum bis zu siebenfachem Preis. Aber auch aus Italien und Spanien kamen die Dinge nicht mehr richtig an, teils weil Transportkapazitäten für notwendige Güter reserviert oder auch weil Grenzen geschlossen waren. Nach Polen, Ungarn und Tschechien waren die Straßen gesperrt und die LKWs stauten sich oft kilometerlang über Tage. Im privaten wurde dies sichtbar in der Toilettenpapierkrise und dem Run auf Schutzmasken, deren Preise sich verzwanzigfachten. Auch der Online-Handel funktioniert nur noch teilweise. Und die Lehre für die Unternehmen daraus? Nun: Unternehmen, die noch Bestände hatten, waren fein raus. Sie waren in der Lage, nach Ersatz zu suchen, sei es für Artikel, Lieferanten oder auch Logistik. Schlecht bestellt dagegen war es um die, die ausschließlich auf Lean Methoden gesetzt hatten zuvor. Ohne Bestände fuhr die Produktion sofort auf Null. Aber auch nach dem ersten Schreck lief es nicht. Nur diejenigen, die alternative Lieferanten hatten, konnten bald wieder zumindest teilweise hochfahren. Für den Einkauf sollte dies in Zukunft bedeuten, daß es andere Kriterien als die bisherige Bewertungskriterien geben muß, um die Lieferanten zu bewerten. Logistik, Entfernung aber besonders auch politische Unsicherheiten sowie nur gering versteckte politische Ziele müssen mit ins Kalkül gezogen werden. Jede Schraube aus China zu beziehen, alleine auf den Preis zu achten kann am Ende eben viel teurer werden als gedacht. Wer aus China Produkte bezieht begibt sich in Abhängigkeit zu einem totalitären Staat mit unklaren und wenig geltenden Rechtsgrundlagen. Bei der Entscheidung „Korea oder Japan“ darf eben nicht nur der günstige Preis aus China das alleinige Kriterium sein. Und bei der Entscheidung, ob die Produkte nicht auch direkt aus Deutschland bezogen werden können, eben auch. So muß man nicht Nationalist sein um eben zu erkennen, daß auch ein Donald Trump mit seinem „America first“ nicht so daneben lag. Der höhere Preis geht dann einher mit geringeren Risiko-Kosten, geringerem logistischem und administrativem Aufwand einher. Kosten, die bisher keiner sehen wollte. Corona hat gezeigt, was alles bisher nicht gesehen -oder besser gesagt, übersehen-  wurde. Auch der Einkauf sollte daraus Lehren ziehen.

Statt drittklassigen Lösungen oder nur theoretischen Konzepten gibt es bei Wetter Unternehmensberatung praxiserprobte Wege. Aus der Praxis für die Praxis. Oder auch:  „Theorie ohne Praxis ist Willkür, Praxis ohne Theorie ist Chaos“

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Des Kaisers circulare Kleider

Jedem Verantwortlichen im Unternehmen ist klar: was man zweimal verwenden kann wirft man nach dem ersten Gebrauch nicht weg. Und mittlerweile ist auch jedem klar, daß Ressourcen geschont und möglichst wenig die Umwelt verschmutzt werden soll. Für die meisten Dinge braucht es nicht einmal eine Ermahnung oder ein politisches  Programm. Jeder, der einmal das Wort „Marktwirtschaft“ gehört hat, weiß, daß der Markt dies von alleine schon weitgehend regelt. Aber alles, was eh schon da ist oder gar gemacht wird, ist natürlich schlecht, wenn man diesen alten Wein vermarkten will. Da bedarf es dann neuer Schläuche. Findige Berater und Autoren haben da etwas ganz Neues entdeckt. „Kreislaufwirtschaft“ gab es schon mal und war auch damals nicht wirklich neu. Gemeint war nicht, durch schlechte Geschäfte statt Jogging den Kreislauf in Schwung zu bringen, sondern ein schnelles Ende in der Mülltonne für viele Dinge zu vermeiden, manches vielleicht mehrfach zu verwenden (Pfandflaschen z.B.) oder anderen Verwertungsarten zuzuführen statt es zu shreddern oder anzuzünden. Soweit also nicht wirklich neu und wie gesagt, der Markt regelt das normalerweise mit der unsichtbaren Hand, wenn es sich um schonenswerte (und dann auch entsprechend teure) Produkte oder Stoffe handelt. Nur ist so noch kein einziges Buch verkauft, kein Seminar gefüllt, kein Webinar verplant und schon gar kein Consultingprojekt realisiert oder gar in Rechnung gestellt. Denn mit Selbstverständlichkeiten ist es einfach schwer, den Leuten Geld aus den Taschen zu leiern. Also muß ein neuer Name her. Und man wurde auch schnell findig, nannte das ganze „circular economy“. Und fertig war das „neue“ Produkt, das dann verkleidet durchs Dorf getrieben wurde (bzw. gerade wird). Wer kauft denn so was? Die Antwort lautet: Vorstände von Dax-Unternehmen beispielsweise. Von Beruf oft Jurist und vom Planet Ahnungslos triezen diese dann ihre Mitarbeiter damit. Die Mitarbeiter müssen dann Konzepte entwickeln, Kennzahlen kreieren und „tracken“ oder „reporten“. Die Herren in Grau lachen und klopfen sich heimlich auf die Schenkel, die Damen und Herren Auftraggeber lassen sich gleich noch loben ob ihres nachhaltigen Bewußtseins und ihres verantwortlichen Handelns. Die Aktionäre oder Gesellschafter merken nicht, was eigentlich mit ihrem Geld wirklich passiert und die Mitarbeiter denken sich ihren Teil. Und wieder ist ein Stück Entfernung geschafft. Entfernung zur Realität, zur Basis, zur Kernaufgabe und zur Belegschaft.

Wetter Unternehmensberatung macht Ihnen kein X für ein U vor oder umgekehrt. Auch liefern wir keinen alten Wein und Schläuche dazu sondern ehrliche Beratung zu Arbeitswirtschaft, Produktivität und Lohn.

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Schichttrennung – Krieg und Mißgunst

Sie suchen einen sicheren Weg, Mißgunst und Streit im Lohnsystem dauerhaft zu verankern? Ja? Dann müssen Sie unbedingt die Schichten getrennt abrechnen. Frühschicht gegen Spätschicht, Schicht A gegen Schicht B. Und sicher wird die eine Schicht versuchen, sich die lukrativsten Aufträge zu „krallen“, sollen doch die anderen den Mist machen. Noch ein Auftrag anfangen, den dann die Folgeschicht sich gutschreiben kann? Pustekuchen. Besser ist, irgendwie zu reinigen, den Besen zu schwingen. Und der Werkzeugbruch? Das waren dann mit Sicherheit die anderen. Deshalb muß man das herausrechnen.  Und überhaupt: die andere Schicht hat viel bessere Leute! Und bekommt viel mehr Unterstützung. Das muß man berücksichtigen sonst… Wer diese Diskussionen und Effekte aber nicht haben will, der macht bei Prämienberechnungen und bei Ergebnisbewertungen keine Schichttrennung.

Nutzen Sie die Erfahrung zu diesem Themenkreis von Wetter Unternehmensberatung. Mehr Infos gibt es auch hier oder hier

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„Müller, kümmern Sie sich mal darum“

Immer wieder der Führungsklassiker. Der oberste Chef liest etwas über eine Methode oder bekommt eine interessante Werbung zugesandt und gibt einem seiner Untergebenen den Auftrag, sich um jene Sache zu kümmern, die der Chef für so interessant hält. Leider ist es wohl nicht interessant genug, um es selbst zu machen. Und dann passiert es. Der Beauftragte versteht es nicht so genau und will sich keine Blöse geben oder er findet, daß das Thema oder die Firma ihm irgendwie nicht „paßt“. Und –oh Wunder- die Rückmeldung an den Chef ist entsprechend. „Taugt nicht“, „brauchen wir nicht“, „paßt nicht für uns“, „haben wir so ähnlich“. Und der Chef merkt meist nicht, daß er ausgebremst wurde und wird. Von jemand, der etwas nicht versteht, dem etwas nicht sympathisch ist, dem es zu mühsam ist oder der einfach glaubt, damit keine Lorbeeren ernten zu können. Und da kommen wir zum Problem des Delegierens. Es gilt die Merkregel: Nichts delegieren, was strategisch wichtig, besonders neu oder gar umstritten ist. Selber machen ist die Devise für den, der Innovation will. Denn die Reihe zwei ist oft nicht damit zu begeistern, sie kann oft zu wenig gewinnen aber umso mehr verlieren. „Harry, fahr schon mal den Wagen vor“ war nicht ganz so falsch.

Delegieren, ein Führungsthema, welches nicht einfach mal so intuitiv klappt. Wie es geht erfahren Sie auch von uns, gerne senden wir Ihnen unsere kostenlose Broschüre zu. Wetter Unternehmensberatung

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„Ich komme aus der Automobilindustrie“

„Ich komme aus der Automobilindustrie“, diese Selbstbeschreibung soll Eindruck beim Gegenüber schinden, jenem klar machen, daß der Protagonist über besondere Fähigkeiten und Kenntnisse verfügt, die denen aller anderen überlegen sein soll. Das betrifft Wissen und Kenntnisse über Methoden ebenso wie Geschick im Verhandeln und Beherrschen von Technik und globalem Denken und Handeln. „Ich komme aus der Automobilindustrie“ soll dabei Qualität und Fähigkeit in einem Satz betonen. Und alle Zuhörer und Angesprochenen eben gleichzeitig einschüchtern, Widerspruch und Zweifel beenden. Wer so argumentiert, der erklärt den anderen damit auch, daß er sie für eher minderbemittelt oder eben für Landeier oder anderweitige Provinzler hält. Statt Argumente wird eine Pauschalformel verwendet und offenbart dem aufmerksamen Zuhörer (und Kenner) die angedachte Größe. Nämlich die des Gartenzwergs. Und bei den jüngeren Leistungen der Automobilindustrie und deren Spitzenpersonal könnte es sogar als Drohung verstanden werden! Mit Sicherheit aber bleibt es ein kümmerlicher Versuch, Argumentation aus dem Weg gehen zu wollen.

Wir kommen nicht aus der Automobilindustrie! Aber sie ist uns wohlbekannt, wie viele andere auch. Methoden sind nicht exklusiv für eine Branche sondern für bestimmte Themen und Problemstellungen. Und wenn um die Kombination von Praxis und Theorie geht. Wetter Unternehmensberatung !

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„Keine Zeit“ – der Hinweis auf Verschwendung

Sie hören von den Mitarbeitern in verantwortlicher Stellung immer wieder „keine Zeit“? Dann können Sie sicher sein, daß die Verschwendung sehr ausgeprägt ist. Keine Zeit für Verbesserung? Das bedeutet, jeder Mangel ist bereits zementiert, jede Umständlichkeit akzeptiert. Warum ich das behaupte? Nun, zum einen weil „keine Zeit“ häufig als Verhinderer für vielleicht etwas aufwendigere aber dringend notwendige Analysen und Veränderungsprozesse sowie grundsätzliche Optimierung dient. Zum anderen weil „keine Zeit“ meist selbst gemacht ist. Dauerhaft –dank Outlook- geblockte Terminkalender mit mehr oder weniger wichtigen Regelterminen, stets nur geringe Lücken zwischen den Terminen zeigen bereits in die Richtung Verschwendung. Jeder Regeltermin ist ein Zeichen von Sturheit und Beharrung an Formalien oft ohne Rückfragen und Notwendigkeit. Denn die meisten Regeltermine lassen eine dezidierte Agenda missen, in den häufigsten Fällen gibt es gar keine Agenda, „irgendwas“ zu besprechen gibt es also immer. Viele Regeltermine im Kalender bedeuten fehlende Prioritäten und zeigen mangelndes Kosten- und Zeitbewußtsein. Sind die Regeltermine über den Tag verstreut und die Lücken dazwischen jeweils kleiner als 2 Stunden, kann mit Sicherheit davon ausgegangen werden, daß auch in diesen Terminlücken vielleicht gerade mal die normale Arbeit gemacht wird, sonst aber nichts was in Richtung Fortschritt, Verbesserung, Veränderung oder Optimierung zeigt. Denn dafür muß man Zeit haben oder schaffen. „Keine Zeit“ ist deshalb nichts anderes als ein Signal der strukturellen oder organischen Verschwendung. Davon bald mehr…

Wir haben Zeit für Sie und Ihr Unternehmen. Notfalls nehmen wir sie uns eben. Haben Sie auch Zeit zuzuhören. Über Arbeitswirtschaft und / oder moderne Entlohnung? Wetter Unternehmensberatung.

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Gibt es dumme Menschen im Unternehmen ?

In der Schule früher war das einfach. Besonders dumme Mitschüler erhielten durch die Bank über viele Fächer hinweg schlechte Noten. Und wurden sie im Unterricht aufgerufen, so war für alle klar ersichtlich, daß nicht die hellste Kerze gerade glimmte. Gut, heute ist es auch in der Schule anders. Für das Nicht-Schreiben-Können gibt es dann ein Attest über LRS oder Legasthenie; wer nicht rechnen kann bringt ein Gutachten zur Dyskalkulie und sofort sind die Noten gut oder werden ausgesetzt. Dumm darf nicht dumm genannt werden, das war früher etwas einfacher. Aber wie gesagt: In der Schule zeigte und zeigt sich auch noch heute: es gibt kluge, mittelmäßige und eben auch blöde Kinder. Doch irgendwann verlassen alle die Schule, mehr oder weniger erfolgreich oder durchgemogelt, durchgeschoben. Und dann trifft man sie alle irgendwann wieder, in den Amtsstuben und in den Unternehmen. Dort sind sie dann Mitarbeiter, Untergebene oder Kollegen. Aber jetzt kann eben nicht mehr jeder so einfach erkennen, daß er vielleicht ein besonders dummes Exemplar vor sich hat. Dyskalkulie und LRS werden gut versteckt, Argumenten ist der Kandidat mangels logischem Denkvermögen nur wenig zugänglich, eigenständige Leistungen sind überschaubar, Selbständigkeit gerade mal so. Und jetzt treten die Führungspsychologen dazu, bieten Coaching und Regeln zur Führung aller Mitarbeiter, Teambildungsmaßnahmen („Teambuilding“) werden gestartet. Und ein großer Teil geht schief, daneben, verpufft. Warum? Weil es eben nicht immer auf „fruchtbaren“ Boden fällt, das blöde Kind ist eben nicht über Nacht plötzlich klug geworden. Genau das darf man nicht vergessen, wenn man als Vorgesetzter sich immer wieder wundert, warum so  wenig funktioniert und es mit vielen Mitarbeiter so anstrengend ist. Erinnern Sie sich an die Gaußsche Normalverteilung, die allbekannte Glockenkurve! Und gehen Sie mal davon aus, daß wenn sie viel Glück haben, ihre Gesprächspartner so um die Mitte herum liegen. Und leider sehr viele auch links davon. In der Schule hat man sie einfach „blöd“ genannt. Heute braucht man Seminare. Nutzen wird es trotzdem nichts. Also zurück zur Ausgangsfrage: Ja, es gibt dumme Menschen im Unternehmen. Wenn es normal läuft, so viele wie es auch Kluge gibt. Und ziemlich viele im Mittelfeld. Tja…

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Mitarbeiter machen Urlaub zur falschen Zeit?

Das mit dem Urlaub ist als so eine Sache. Gerade in etwas kleineren Unternehmen ist die Personaldecke besonders dünn, sodaß in Urlaubszeiten oft Funktionen nicht ausgefüllt werden können. Trifft dann der Urlaub einzelner Mitarbeiter gerade in die geschäftliche Hauptsaison, ist der Schaden entsprechend hoch. Der Tipp, neue Mitarbeiter einzustellen oder Kollegen zu qualifizieren, ist zwar prinzipiell richtig aber hilft oft nicht weiter. Besser wäre es, der Mitarbeiter ginge nicht in dieser Zeit in Urlaub sondern in einem anderen Zeitraum, der Nebensaison beispielsweise. Urlaubssperre machen manche Unternehmen, dies führt aber nicht zu besonderer Begeisterung oder Akzeptanz. Ein anderer Weg erscheint hier besser. Wie wäre es, wenn der Arbeitgeber den Verzicht auf Urlaub zu bestimmten Zeiten mit zusätzlichen Urlaubstagen honorieren würde? Natürlich nur, wenn diese zusätzlichen Tage einschl. den „normalen“ Urlaubstagen in einem für das Unternehmen besonders attraktiven Zeitraum verlegt würden. Die zusätzlichen Kosten sind möglicherweise schneller eingespielt als mit allen anderen Optionen. Und der zusätzliche Urlaub ist für viele wertvoller als eine Geldprämie. Wir rechnen es Ihnen gerne mal vor (oder nach).

Den schmalen Grat zwischen Anreizsystem und Ungerechtigkeitsinstrument richtig zu begehen, das erfordert Erfahrung. Etwas womit wird dienen können. Wetter Unternehmensberatung.

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Falsch verstandene PR

PR, darunter verstand man bis vor wenigen Jahren, das Unternehmen in der Öffentlichkeit zu präsentieren unabhängig von bestimmten Produkten oder Dienstleistungen. Das Versicherungsunternehmen stellte z.B. nicht die Unfallversicherung in Vordergrund oder bewarb diese sondern trat dann bei Sportveranstaltungen auf, um seinen Namen, sein Logo oder auch einen Slogan mehr oder weniger dezent zu plazieren. Manchmal im öffentlich rechtlichen Fernsehen schon als Schleichwerbung verschrieen, im Lauf der Jahre hat man sich an die PR-Maßnahmen und an das product-placement jedoch gewöhnt. Doch in den  letzten Jahren ist ein neuer Trend erkennbar. Statt „nur“ Sponsoring zu betreiben sehen die Unternehmenslenker und ihre PR-Abteilungen nun ihr Heil und ihr Glück wie auch ihre Zukunft in der Verkündung von „guten Missionen“. Und wenn man dann zuhört, drängt sich der Eindruck auf, die Unternehmen hätten gar gänzlich neue Ziele in ihrer Tätigkeit entdeckt. Die einen wollen den Klimawandel aufhalten oder zumindest sich betroffen und engagiert zeigen. Die nächsten sind nicht faul, stets zu betonen, daß sie energieeffizient sind, nur Ökostrom kaufen, verbrauchen oder produzieren, daß sie klimaneutral oder ressourcenschonend aktiv sind. Wieder andere betonen permanent, daß bei ihnen alle die gleichen Chancen hätten, Männer, Frauen, „Diverse“ gleich oder auch mal politisch gewünscht ungleich (das wird dann aber etwas anders formuliert…) gefördert werden, andere stellen den bzw. den Kampf gegen Rassismus in den Vordergrund und betonen, daß aus ihrer Sicht der Dinge alle Kulturen gleich seien. Dann werden Behinderte (sorry: „anderweitig Begabte“) gefördert, die Gesundheit von Wiesen, Bienen oder auch mal Füchsen und Rehen liegt dem nächsten Unternehmen am Herzen. Man schließt sich mit anderen zusammen um Flüchtlinge zu fördern und Migration gutzuheißen. Die großen Konzerne überbieten sich mit Bekenntnissen zur Energie- und Mobilitätswende, mittelständische Betriebe machen es nach und glauben, daß auf jeden Fall auf der Webseite mehrfach das Wort „nachhaltig“ auftauchen müßte, gefolgt von „Werten“, „gemeinsam“ usw.

Doch die dort beschäftigten Mitarbeiter sehen sich immer häufiger eben nicht mitgenommen. Ihnen ist nämlich mehr daran gelegen, daß das Unternehmen in gute, sichere und zukünftige Arbeitsplätze investiert und weniger darin, daß mit den knappen Ressourcen im Mainstream der Politik mitgeschwommen wird. Mitarbeiter möchten nämlich vielmehr, daß sich das Management um die Produkte und die Technik kümmert und ihren ursprünglichen und eigentlichen Aufgaben nachkommt. Denn die Welt zu retten oder die Politik zu fördern, zu unterstützen und zu beklatschen gehört nicht zu den Aufgaben des Managers eines modernen Unternehmens. Die „Mission“ ist einfach: Ordentliche Produkte zu richtigen Marktpreisen und vernünftigen Arbeitsbedingungen herzustellen. Wer das nicht beachtet, vernachlässigt oder nicht hinbekommt, wird vom Markt belehrt. Und dann ist eben nicht der Markt schuld.

Wir kümmern uns um die wichtigen Dinge. Produktivität, Leistung, Effizienz, Lohn. Das ist unsere „Mission“ und „Botschaft“. Sprechen Sie uns an.

Wetter Unternehmensberatung

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Nebenzeiten und unproduktive Zeiten

„Miss es oder vergiss es“ als Richtschnur für eine moderne Produktivitätsmessung ist relativ einfach zu befolgen. Auf den ersten Blick zumindest. Doch wie geht man um mit Anwesenheitszeiten von Mitarbeitern, die nicht eindeutig bewertbare Produkte und Leistungen bearbeiten? Also im einfachen Fall hat man Produkte mit Vorgaben und die aufgewendeten Zeiten dafür. Und dann hat man den Tag, an welchem die Mitarbeiter nun andere Tätigkeiten machen, sog. Nebenarbeiten. Was dann? „Miss es oder vergiss es“ würde streng genommen dazu führen, dass dieser Anwesenheitszeit nichts gegenüberstehen kann. Wo keine Wertschöpfung mit Vorgaben bzw. Kalkulationszeiten vorhanden ist, kann auch keine Produktivität erzeugt werden. Also würde an solchen Tagen, die Produktivität verringert, im Extremfall sogar bei Null liegen. Doch so einfach ist das nicht immer: Es gibt Tätigkeiten, die zur Wertschöpfung dazu zählen, z.B vorbereitende Tätigkeiten. In der modernen Arbeitswirtschaft sind diese dann aber in der Kalkulationszeit enthalten und führen eben nur zeitversetzt zu einem höheren Ergebnis möglicherweise am Folgetag. Und dann gibt es Tätigkeiten, die nicht in der Kalkulation enthalten sind weil sie eben einem Produkt nicht zuzuordnen sind und nur selten und unregelmäßig anfallen. Ein typisches Beispiel ist eine gesetzlich vorgeschriebene Inventur. Diese genauso zu behandeln wie eine typische Verschwendung, also negativ in die Produktivität eingehend, ist aber falsch. Denn die dann daraus entstehende Abweichung gibt ein falsches Bild. Eine „Produktivitätsdelle“ ist das nämlich nicht wirklich. Und bei einer an die Produktivität gekoppelten Prämie werden die Mitarbeiter dies als besonders ungerecht empfinden. Die Zeiten herauszunehmen ist auch nicht richtig, dann ist am Ende die Auswertung unvollständig. Der richtige Weg ist, diese Zeiten zu „neutralisieren“. Das bedeutet, es gibt eine Zeitgutschrift in der Produktivitätsrechnung in Höhe des Zeitverbrauchs. Zu beachten ist aber, daß diese Zeiten ein gewisses Maß nicht regelmäßig überschreiten sollen. Mehr als zehn Prozent dauerhaft führt zur Gewöhnung und öffnet Tür und Tor für den Mißbrauch.

Antworten auf diese Fragen und mehr finden Sie bei Wetter Unternehmensberatung. Erfahrung, Wissen und Theorie zusammen geben die Sicherheit bei diesen Themen. Fragen Sie uns.

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agile Systeme und Stühle

Vor kurzem erhielt ich die Werbung eines besonders trendigen (und sehr teuren) Büroraumausstatters. Dieser bewarb Sitzwürfel, Sitzsäcke und faltbare Tische für das agile Arbeiten. Und dann kam noch etwas, nämlich daß „agil“ das neue Richtig sei, ganz so als wäre agiles Arbeiten so etwas wie Joggen am Arbeitsplatz und hinge in erster Linie mit der Vermeidung von Haltungsschäden und Bandscheibenvorfällen zusammen. Schon das zeigt, wie nebulös der Begriff „agil“ ist und verwendet wird. Auch wer unter moderner Projektarbeit sucht, stößt schnell auf das „agile Unternehmen“ und „agile Projekte“.  Doch wer sich näher damit beschäftigt, stößt dann auf so tolle Begriffe wie Scrum, Sprint Backlog, Sprints, Timeboxing, Product Backlog, Burndown Chart, Impediment Backlog und den Scrum Master. Und natürlich gibt es viele, die ehrfürchtig vor dieser scheinbar so unschlagbar erfolgreichen Methode sich verbeugen und dies lieber heute als morgen im Unternehmen realisiert sehen möchten. Kann man machen. Muß man aber nicht. Und sollte man auf keinen Fall machen, wenn man echte Projektarbeit mit klaren Zielen, vielleicht sogar mit Terminen bevorzugt. Denn es ist genau nicht eine besonders kreative Art, die den Beteiligten in der Wahl der Mittel, die zum Ziel führen, größtmögliche Freiheit gibt. Denn die „neue“ Führung hier ist nicht damit zu Ende, daß den Teammitgliedern völlige Wahlfreiheit bzgl. Methoden oder Werkzeugen und Vorgehensweisen gegeben wird. Agiles Arbeiten bedeutet in der Konsequenz, daß auch kein wirkliches Ziel mehr vorgegeben wird. Statt einer Software für die Steuerung eines Fahrstuhls kann dann das Ergebnis auch ein neuartiger Toaster sein, der mit Laserbeschuß das Brötchen röstet. Das mag zwar ganz nett sein, wenn man zufällig auch den Toaster vermarkten kann. Für einen Hersteller von Fahrstühlen dagegen ist so etwas eher eine Katastrophe. Genial und debil lagen schon immer nah zusammen. Und agiles Arbeiten hat weder was mit Führung noch mit Projektarbeit zu tun. Sondern nur mit der Hoffnung auf Zufallstreffer. Da fällt mir ein: das gab es doch schon. Es nannte sich Brainstorming, die „Ergebnisse“ bildeten Mindmaps. Schöner ausgedrückt dann auch als „kreatives Chaos“. Und das war schon ganz an bei der „fraktalen Fabrik“. Klingt aber alles nicht so geil wie agiles Timeboxing. Oder so ähnlich.

Statt drittklassigen Lösungen oder nur theoretischen Konzepten gibt es bei Wetter Unternehmensberatung praxiserprobte Wege. Aus der Praxis für die Praxis. Oder auch:  „Theorie ohne Praxis ist Willkür, Praxis ohne Theorie ist Chaos“

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Harry, fahr schon mal den Wagen vor

Der Klassiker unter „kollegialem Führungsstil“. Boreout läßt ebenso grüßen wie Stillstand. Kommt gleich nach dem Duzen.

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Vorgabezeiten – Prozeßzeiten

Eine Oberfläche manuell planschleifen. Dafür eine Vorgabezeit nach Refa? Oder gar mit MTM? Ja klar, wenn die Fläche immer gleich groß und von gleichartiger Beschaffenheit ist. Aber ist sie das nicht, dann liegt es zum einen an der Oberfläche, am Geschick, an der Erfahrung oder auch am Zufall, wie lange es dauert, ob zwei- oder gar mehrmals geschliffen werden muß. Oder auch mit welcher Intensität und welchem Mittel möglicherweise gearbeitet werden muß. So etwas mit  einer „Vorgabe“ versehen zu wollen ist meist ebenso kontraproduktiv wie falsch oder sogar unmöglich. Was aber nicht bedeutet, diese Vorgänge nicht kalkulatorisch erfassen zu können. Doch eben nicht mit Hilfe der traditionellen Zeitaufnahme sondern mit statistischen Methoden oder Näherungsrechnungen. Und richtig knifflig wird es, wenn normale Bearbeitungen (z.B. Montage) vermischt mit Prozeßzeiten sind (z.B. Montage mit Verputzen oder „Anpassen“). Dafür gibt es Lösungen. Bei mir ! Wetter Unternehmensberatung und moderne Arbeitswirtschaft.

Wie man das konkret macht und angeht erfahren Sie bei Wetter Unternehmensberatung, moderne Arbeitswirtschaft für das moderne Unternehmen. weitere Details auch hier

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Halbwertszeit – Methoden-Lebenszyklus

Erinnern Sie sich noch an Balance-Scorecard? Oder an Kaizen? An den PDCA-Zyklus? An die Qualitätszirkel? Gruppenarbeit? Oder lean production? Ja klar, lean, das sagt den meisten was. Kommt es doch gerade als neue bzw. aktuelle Richtschnur für ein erfolgreiches Unternehmen. Aber nicht als lean production, da war das schon mal da vor über 20 Jahren. Jetzt ist das „production“ weg und „lean“ das neue „Richtig“. Spricht man noch von flachen Hierarchien? Oder der fraktalen Fabrik? Dem lernenden Unternehmen? Ist Championing noch angesagt? Oder Benchmarking? Oder doch eher digital-nachhaltig der Weg in die Zukunft mit KI und Industrie 4.0? Ist TPM noch erfolgreich?  Oder KVP ein alter Hut und selbstverständlich? Gibt es noch die virtuelle Organisation? Klingt Reengineering noch nach Fortschritt oder eher doch etwas nach bevorstehender Insolvenz? Ist das TPS von Toyota dem Toyota-Weg gewichen? Hat die Unternehmenskultur die Unternehmensethik ersetzt oder war es umgekehrt? Ist man noch auf der Suche nach Spitzenleistung oder geschieht das beim agilen Unternehmen von alleine?

Wer schon länger im Geschäft der Beratung und der Methoden unterwegs ist, der weiß, was ich meine. Jede scheinbar noch so neue Management- oder Erfolgsmethode hat seine Zeit und seine Halbwertszeit. Diese beträgt meist nur zwei bis drei Jahre, dann kommen die ersten Abweichungen und Ergänzungen (z.B. Shopfloor-Management). Dann verschwinden sie leise (oder laufen sich richtig tot). Nach etwa zehn bis fünfzehn Jahren kommen sie dann unter leichten Abwandlungen wieder. Das ist praktisch, denn einige von denen, die das Spiel durchschauen sind in Rente, andere haben die früheren Versionen noch nicht erlebt. Der Methoden-Lebenszyklus ist im Mittel bei zehn Jahren, die Halbwertszeit bei fünf. So einfach ist das, wenn der Kaiser keine neuen Kleider hat sondern immer die gleichen.

Statt nur theoretischen Konzepten gibt es bei Wetter Unternehmensberatung wirklich praxiserprobte Wege. Aus der Praxis für die Praxis. Oder besser:  „Theorie ohne Praxis ist Chaos, Praxis ohne Theorie ist Willkür“

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„Keine Zeit“ – das Superwerkzeug

Was ist in den meisten Unternehmen das ultimative Argument? Ganz einfach, es lautet „keine Zeit“. Keine Zeit für Verbesserungen, keine Zeit für Mitarbeitergespräche, keine Zeit für Visualisierung, keine Zeit für Verbesserung der Prozesse, keine Zeit für Überarbeitung der Vorgaben. Nicht generell, nein, nur eben jetzt gerade und auch nicht in den nächsten drei (wahlweise, sechs, neun, zwölf) Monaten. Und schon gar nicht bevor… oder während…

Das Argument „keine Zeit“ ist der perfekte Verhinderer für alles, was irgendwie nach Fortschritt oder Veränderung klingt. Kein Bremsklotz sondern eben Nüchternheit, Vernunft, Rationalität sagen „keine Zeit“. Klingt besser als „keine Lust“, macht unangreifbar solange die Führungsebene es toleriert oder Angst vor leichter Verärgerung der nächsten Ebene hat. Mit „keine Zeit“ kann der Meister den Produktionsleiter steuern, der Produktionsleiter den Geschäftsführer, Unternehmensberater können wirksam verhindert werden ohne irgendwelche Argumente. Und immer wenn Sie hören „keine Zeit“ zu vielen Themen, die anstehen, dann wissen Sie: Fortschritt gibt es hier nicht. Jegliche Argumentation ist vergebens und verschwendete Energie solange „keine Zeit“ keine Konsequenzen hat.

Wir haben Zeit für Sie und Ihr Unternehmen. Notfalls nehmen wir sie uns eben. Haben Sie auch Zeit zuzuhören. Über Arbeitswirtschaft und / oder moderne Entlohnung? Wetter Unternehmensberatung.

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Handeln in der Krise

Die Coronakrise zwingt zu vielen Maßnahmen, die anders sind als unter „normalen“ Umständen oder auch „normalen Krisen“. Im Bereich der Prämienentlohnung gilt es vor allem, Fehler zu vermeiden. Man darf jetzt nicht mangels Produktivität z.B. auf Durchschnittszahlungen umstellen damit hohe Prämien auch in der Krise sichergestellt sind. Ebenso darf man nun keinen Anreiz (mehr) bieten, aus finanziellen Gründen mit Erkältung (oder eben gar dem Virus aus falscher Hoffnung, ihn nicht zu haben) in die Firma zu kommen. Das bedeutet, daß z.b. Systeme, die die Anwesenheit honorieren oder die Abwesenheit sanktionieren besser aktuell deaktiviert werden. Hier kann dann tatsächliche ein Durchschnittswert aus der Vergangenheit vor März herangezogen werden. Beurteilungssysteme (Leistungsbeurteilungen LBU) werden aktuell sicherlich auch keine Akzeptanz finden, etwa aktuell fällige Beurteilungen sollten ausgesetzt werden. Ausgesetzt bedeutet in diesem Fall, daß ein evtl. vorhandener Punktwert aus früheren Beurteilungen einfach weitergeführt wird. Nicht vergessen werden darf, daß es dazu Betriebsvereinbarungen mit dem Betriebsrat braucht. Und diese müssen schnell erstellt werden, das übliche wochenlange Pingpong wäre hier verheerend.

Zielvereinbarungen sollten jedoch bestehen bleiben. Denn ein Lockern würde betriebswirtschaftlich mehrfache schaden. Da die meisten Zielvereinbarungen erst sehr zeitversetzt lohnwirksam werden (wenn überhaupt) lösen diese im Moment beim betroffenen Mitarbeiter keine weiteren Probleme aus. Anders sieht es mit Bonus-System im Verkauf aus, z.B. Verkäuferprovisionen. Wenn diese Vertriebsmitarbeiter nicht gerade Lebensmittel oder gar Desinfektionsmittel verkaufen, könnten hier die Prämien gegen Null gehen. Und oft sind bei diesen Mitarbeitern die Fixanteile besonders klein sodaß diese wirklich auf die Provisionen oft angewiesen sind. Hier muß schnell nach Lösungen gesucht werden, die für beide Seiten tragbar sind. Über Kurzarbeitergeld kann vielleicht der Verlust etwas reduziert werden.

Ebenfalls ins Kalkül muß nun das Thema Kurzarbeitergeld, Zeitkonten und Urlaubsplanung gehen. Zeitkonten sollten ins maximal mögliche Minus gefahren werden, mit den Mitarbeitern sollte gesprochen werden, ob diese evtl. auch Urlaub nehmen aktuell. Was die Zeitkonten und auch die Beantragung von Kurzarbeit angeht: auch hier bedarf einer Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat. Und dabei ist Zeit nun Geld im wahrsten Sinne für viele Betriebe. Wer hier langsam ist und sich nicht einigen kann, hat verloren. Und ein Betriebsrat, der sich dagegen sperrt sorgt mit Sicherheit für die Insolvenz.

Wie dann die Kurzarbeit ausgestaltet wird, dazu an anderer Stelle mehr. Wetter Unternehmensberatung liefert unkomplizierte Lösungen, schnell und unbürokratisch „hands on“ in denglisch.

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Verbesserungen messbar machen

Produktivität zu steigern ist schon schwer genug oft. Und wenn es gelingt, dann will irgendwann wahrscheinlich jemand wissen, wie die Steigerung monetär zu bewerten ist. 3% von was z.B. in welchem Zeitraum?  Und schnell wird es unklar oder die Daten lassen „Interpretationsspielraum“. Die Erfahrung zeigt, daß in vielen Unternehmen trotz moderner IT es nicht eindeutig und einfach ist, klare Aussagen zur Produktivitätsentwicklung oder gar zu deren Wert zu erhalten. Denn dummerweise geht die Entwicklung nicht so eindeutig pünktlich zum Jahres- oder mindest zum Quartalswechsel einen eindeutigen Sprung nach oben. Sie geht schleichend, mal  rauf, mal runter. Und dann wird es eben komplizierter, wenn man nicht gute Ideen oder noch bessere Tools hat. Wer aber die moderne Arbeitswirtschaft einsetzt und dazu noch die Software PFS nutzt, der kann diese Information jederzeit leicht abrufen. Kein Controller wird benötigt, kein Download. Ein Tipp dazu ist: Bilden Sie das „Saldendreieck“! So geht „lean“ wirklich.  Und eben auch „Miss es oder vergiss es“

PFS-Dreieck

Wie das geht, das zeigen wir Ihnen gerne. Fragen Sie Wetter Unternehmensberatung. Und mehr zur Software PFS finden Sie auch hier

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lawyers paradise: Betriebsrat und die 40 Anwälte

Ali Baba und die 40 Räuber? Ein sicherer Weg zum Mißerfolg bei den Verhandlungen mit dem Betriebsrat gewünscht? Sicherlich nicht. Das Gegenteil wünschen sich die Meisten, auch bei den Betriebsräten wären viele mit etwas weniger Streit und mehr Ergebnissen eher zufrieden. Doch in den meisten Fällen geht man in den Unternehmen lieber die Abkürzung zum Mißerfolg. Egal ob es um variable Arbeitszeiten, Zeitkonten, Prämien oder auch nur eine Pausenregelung geht. Schnell ist der Mißerfolg da und langwierige Verhandlungen beginnen. Verhandlungen über was? Die Inhalte? Ziele? Ideen? Vor- oder Nachteile? Technische Umsetzung? Nein, nichts dergleichen. Es wird über Paragraphen gestritten, deren Auslegung und Rechtsgrundlagen. Denn statt sich zuerst über Methoden, Ziele, Wünsche, Möglichkeiten und Ideen auszutauschen wird am andere Ende begonnen, das Pferd von hinten aufgezäumt. Mit der Betriebsvereinbarung. Da wird dann über Formulierungen gestritten, jedes Wort und jeder Buchstabe geprüft. Als Verhandlungspartner stehen sich nun Anwälte gegenüber, die scheinbar die Positionen ihrer Mandanten vertreten, in Wirklichkeit nur ihre eigene Wichtigkeit vorführen indem sie stets auf Gefahren hinweisen, die Rechtsauslegungen diskutieren. In Wahrheit reden sie meist am eigentlichen Inhalt vorbei, die Ziele der ganzen Aktion sind schneller vergessen als man auch nur ahnen kann. Es wird dann nur noch von Rechten oder deren Einschränkungen gesprochen. Von Pflichten redet schon mal gar niemand mehr. Doch wieso geht es so schief? Nun, in den meisten Fällen liegt es- das wollen jetzt nicht alle Betriebsräte gerne hören- an den Betriebsräten. Denn, daß diese sich beraten lassen, ist durchaus richtig und legitim, der Arbeitgeber holt ja auch oft einen Unternehmensberater zu dem fraglichen Thema. Doch die Betriebsratsseite sieht in der eigenen Beratung ihr Heil meist nur oder alleine in einem Anwalt. Nach dem Motto „ja nichts falsch machen“ werden Anwälte beauftragt, empfohlen meist von Gewerkschaften. Schon alleine die Werbung der einschlägigen Anwälte zeigt meist, daß diese eher weniger an der Lösung interessiert sind sondern nur in der „Vertretung“ dem „Mandat“. Schon auf der Homepage meist zeigen sie, um was es geht. Um „Kampf“, „Anspruch“, „Recht“. Nicht aber um die Inhalte. Das mag auch nicht verwundern. Denn die allermeisten Anwälte verstehen von der Sache meist kaum etwas, es fehlt ihnen sowohl an Ausbildung, betrieblicher und praktischer Erfahrung sowie an Methoden und technischem Verständnis oder betriebswirtschaftlichem Wissen. Oder haben Sie schon mal einen Anwalt getroffen, der weiß wie die Kapazität der Fertigung ermittelt wird, eine Zeiterfassung funktioniert oder welche Methoden der Arbeitsorganisation erfolgversprechend sind? Einen, der weiß, wie die Kalkulation oder die Deckungsbeitragsrechnung geht? Und so stürzen sie sich auf das, was sie vermeintlich können. Den Text, die Formulierung, die Paragraphen. Die Erfahrung zeigt: Wer mit Anwälten bereits in die erste Besprechungen geht, „Verhandlungen“ beginnt bevor erklärt wurde, um was es eigentlich geht, der hat verloren, landet im Stillstand, später bei der (teuren) Einigungsstelle und hat am Ende im besten Fall einen schlechten Kompromiß, der keinem gefällt. Wer dagegen Erfolg will, macht das ohne Anwälte. Mit Beratern zum Thema, mit gutem Willen und etwas Vertrauensvorschuß. Das frühe Hinzuziehen von Anwälten verhindert oder zerstört gar jedes Vertrauen. Erst wenn man sich einig ist, was man eigentlich will und was nicht, dann kann es losgehen. Mit ersten Formulierungen und Willensbekundungen. Und dann kann –wer unsicher ist- noch einen Anwalt darüber schauen und evtl. den formalen Rundschliff geben lassen. Die Betriebsvereinbarung und der anwaltliche Segen stehen am Schluß. Anders herum führt es zu Nichts. Doch: zu hohen Rechnungen der Anwälte.

Methodisch zu richtigen Ergebnissen mit Erfahrungen aus der Praxis für die Praxis, für Arbeitgeber und für Betriebsräte. Wetter Unternehmensberatung

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Arbeitswirtschaft – es gibt viele Zeiten

Sie kennen Zeitaufnahmen? Sie lassen eine Zeitaufnahme machen von einem bestimmten Vorgang. Dann liegt diese irgendwann vor und beträgt xx Sekunden. S –wenn Sie diese jetzt in diesem Augenblick wiederholen ließen- exakt wieder xx Sekunden als Ergebnis vorliegt? Das ist eher unwahrscheinlich. Es sind wahrscheinlich xx+a oder xx-b Sekunden. Und morgen dann wieder was anderes. Was ist dann der richtige Wert? Die Antwort, jeder ist richtig. Und welcher soll dann verwendet werden? ist auch egal dann, oder? Es kommt also doch nicht so sehr drauf an, vielmehr ist der dann hinterlegte Wert halt eben einer von vielen Richtigen. Was will ich damit sagen? Nun ganz einfach: Keine Zeitaufnahme ist zu allen Zeiten ein Abbild der Wirklichkeit. Die Ergebnisse schwanken von Tag zu Tag, selbst wenn alle Bedingungen gleich sind und keine Störungen vorliegen. Aber kommen diese noch dazu, dann stimmt eigentlich gar nichts mehr. Und die Genauigkeit einer (Refa-)Zeitaufnahme ist Fiktion. Überspitzt gesagt: Sie ist nur brauchbar, wenn Maschinen und nicht Menschen die Aufgabe ohne Störung verrichten. Gibt es aber Störungen, Mängel, Prozessabweichungen, Materialabweichungen, wechselnde Umgebungseinflüße, Änderungen im Produktmix und verrichten Menschen die Arbeit, dann wäre jeder Mittelwert der bessere Wert für Planung und Kalkulation. Und damit eben als Basis nicht eine Zeitaufnahme sondern die Vorgehensweise, wie sie die moderne Arbeitswirtschaft beschreibt zur Ermittlung von Vorgabezeiten. Einfach, aufwandsarm und gleichzeitig verläßlicher durch den Verzicht auf scheinbare, absolute Genauigkeit

Arbeitswirtschaft, nutzen Sie die Erfahrung von Wetter Unternehmensberatung. Einsatz der Methoden in unterschiedlichen Branchen und Bereichen. Vom Dienstleister bis zum Serienfertiger oder Lebensmittelhersteller, von der Produktion, den indirekten Bereichen, der Montage bis zum Lager und Versand. Fragen Sie uns. Mehr Infos zu alternativen Vorgabezeiten auch hier

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Facharbeitermangel im Mittelstand ?

Überall zu lesen und zu hören: Facharbeitermangel. Der Mittelstand sei besonders betroffen, man müsse sogar „Fachkräfte“ aus dem Ausland anwerben deswegen usw. usf. Aber ist dem wirklich so? Zunächst mal zu den Zahlen. Wieviel Wirtschaftswachstum haben wir in Deutschland? Zehn Prozent? Oder doch gerade mal ein Prozent. Nun ja, es sind gerade mal so um ein Prozent etwa. Und das wird teilweise durch mehr Produktivität erreicht, also nicht durch mehr Arbeit und Arbeiter. So bleibt als eine Erklärung nur über, daß die plötzlich fehlenden Facharbeiter alle in Rente gegangen oder gestorben sind. Und natürlich keine neuen nachkommen. Aber ist dem wirklich so, was uns Medien, Gewerkschaften und auch manche Personalabteilungen glauben lassen wollen? Nun, bei den Personalabteilungen mache ich mal eine Ausnahme. Die bekommen die Aufgabe aus der Fachabteilung „Such mir einen Facharbeiter“ und finden dann vielleicht tatsächlich nur schwer einen. Warum finden sie so schwer? Man schaue nur mal in die Stellenanzeigen. Jung soll er sein, erfahren, teamfähig, flexibel und zu seinen Facharbeiterkenntnissen sollte er auch Branchenerfahrung mitbringen und englisch sprechen können. Und und und. Und dann bewerben sich schon mal wenige. Und ganz am Schluß, so aus der Not heraus, wird dann doch statt dem Zerspanungsmechaniker eben der ehemalige Bäcker eingestellt, der beim Wettbewerber oder Nachbarbetrieb seit Jahren die CNC-Anlage bedient. Und bewährt sich auch schnell auf der neuen Stelle. Warum? Weil viele Stellengesuche „aufgebläht“ sind. Benötigt wird oft gar nicht diese Qualifikation, es wäre aber gut und hilfreich, wenn der Stelleninhaber sie hätte. Warum wäre das gut? Weil dann der Meister in der Abteilung es leichter hat, er braucht weniger erklären. Und er weiß, daß in der Regel jemand mit einer guten Ausbildung leichter im Umgang ist als derjenige ohne diese Ausbildung. Zumindest glaubt das der Meister oder er kann es dem Abteilungsleiter leichter vermitteln. Und dieser wiederum denkt sich, daß seine Abteilungsziele mit besser ausgebildeten Leuten leichter erreicht werden können als mit weniger Mitarbeiter geringerer Qualifikation. Er wird schon alleine deshalb dem Meister mit der Stellenanforderung und Stellenbeschreibung nicht widersprechen. Und direkt bezahlen tut er es auch nicht, Wachstum kostet und erfordert es eben oder im Fall der Nachbesetzung will man ja nicht weniger als heute an Qualifikation haben. Und die Kollegen des neuen Mitarbeiters werden auch kaum auf die Idee kommen, darauf hinzuweisen, daß man ihre Qualifikation gar nicht bräuchte. Denn das würde Image kosten und auch Geld. Deshalb wird auch der Betriebsrat nicht auf die Idee kommen, daß man hier auch einen Mitarbeiter anlernen könnte. Denn das würde den Betriebsrat bei den vorhandenen Kollegen nicht gut aussehen lassen. Und manch andere Forderung zugunsten der Facharbeiterschaft würde schlechter aussehen. Auch die Gewerkschaft wird kaum was anderes sagen. Denn der überall vorhandene Facharbeitermangel zwingt doch die Arbeitgeber zu immer weiteren Zugeständnissen, diese Klientel nicht zusätzlich zu verärgern. Und das Management nickt dazu, weil es gar nicht mitbekommt, was da vielleicht falsch läuft. Und so werden dann doch Nicht-Facharbeiter eingestellt, die dann die scheinbare Facharbeiterstelle irgendwie wundersamer Weise ausfüllen. Das freut den Nicht-Facharbeiter, denn er hat nun eine Facharbeiterstelle und ein höheres Entgelt. Das freut die Betriebsräte, die Gewerkschaft natürlich auch. Der Meister ist zufrieden, der Abteilungsleiter auch, läuft doch alles wieder den gewohnten Gang. Und die Personalabteilung ist auch zufrieden, konnte sie die Anforderung doch irgendwie zu aller Zufriedenheit erfüllen. Das Arbeitsamt ist zufrieden, konnte es doch wieder einen eher gering Qualifizierten doch noch vermitteln, die Personalvermittlung freut sich schon über die nächste Anforderung nach dem nächsten Facharbeiter. Wie heißt das Spiel noch einmal gleich? „Finde den Fehler“. Nun ganz einfach, der Fehler fängt ganz vorne an, bei der Stelle, der Stellenbeschreibung, der Definition der Anforderung. Hier wird oft schlampig oder auch „großzügig“ gearbeitet. Und so werden oft Arbeitsplätze höherwertig eingestuft als sie wirklich sind. Die Gründe sind meist die gleichen wie schon bei der Stellensuche zuvor genannt. Am deutlichsten wurde dies in vielen Unternehmen der Metallbranche als vor einigen Jahren der ERA-Tarifvertrag eingeführt wurde. Dazu wurden die Arbeitsplätze bewertet und die Einsprüche, weil (scheinbar) zu nieder eingestuft, nahmen explosionsartig zu. Fast jeder Einspruch hatte die obige Denkweise als „hidden Agenda“. Und dann wurde korrigiert und das Buch zugeklappt. Und siehe da, man hatte in den meisten Unternehmen praktisch über Nacht mehr Facharbeiterstellen als tatsächliche Facharbeiter. Und keiner hat es merken wollen.

Deshalb gilt: Vor jeder Stellenbeschreibung müßte eine Arbeitsplatzanalyse durch einen externen Gutachter gemacht werden. Und dann bräuchte man oft keinen Facharbeiter, sondern es würde mit Anlernen der Anforderung gerecht werden. Natürlich bedeutet, daß eben genau nicht, daß man jeden Ungelernten nehmen kann, nein, etwas Geschick ist eben hilfreich aber keine klare Definition. „Suche Facharbeiter“ ist eben schneller gerufen und formuliert.

Wenn man die Arbeitsplatzanalyse aber wirklich richtig machen würde und dann auch der Arbeitsplatz entsprechend besetzt würde, wäre vielen geholfen. Das Unternehmen kann Geld sparen sowohl bei der Personalsuche als auch bei den Löhnen. Ungelernte Menschen hätten eine bessere Chance auf ordentliche Beschäftigung, volkswirtschaftlich wäre dies ein enormer Gewinn. Der Facharbeitermangel würde sich verringern einschl. der damit verbundenen fragwürdigen Ideen und Fantastereien wie Bluecard und Migration. Und die Facharbeiter würden wirklich die Arbeit machen, wofür sie ausgebildet wurden. Damit wäre auch dem Fachbareiter geholfen, denn er würde dann oft interessantere Arbeiten verrichten als –wie leider oft vorkommend-  nur als „veredelter“ Maschinenbediener eher einfache Tätigkeiten. Das stärkt Motivation, Eigenverantwortung und Interesse. Ganz ohne Training, Seminar und psychologisches Coaching.

Wann gehen wir es an und analysieren die Arbeitsplätze in Ihrem Unternehmen oder entwickeln eine Strategie dafür? Wetter Unternehmensberatung  macht das!

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Qualifikation bewertbar, meßbar, steuerbar

Miß es oder vergiß es! In vielen Punkten stimmt man mir zu. Aber bei der Personalentwicklung? Doch genau dort tut es Not, die Entwicklung nachvollziehbar, mess- plan- und bewertbar zu machen. Wie so etwas geht? Nun ganz einfach. Zum Beispiel kann die Qualifikationsmatrix um eine Kompetenzmatrix erweitert werden. Und beide können in ihren Ausprägungen bewertbar gemacht werden mit Hilfe eines Punktesystems. Und somit kann dann auch eine jährliche Entwicklung in Punkte „übersetzt“ werden; den Punkten wiederum kann ein Budget gegenübergestellt werden, was zur Weiterentwicklung eingesetzt werden kann. Miß es oder vergiß es, dies muß die Richtschnur für viele Aktivitäten auch außerhalb der Fertigung werden.

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Alles im Fluß, push und pull

Alles im Fluß, push und pull

„one piece flow“, diese Forderung aus der Begriffswelt der lean production kommt immer wieder auf in Unternehmen mit der Forderung nach radikalem Umbau. Das mag berechtigt klingen, geht doch hier meist der Wunsch ein, die Rüstzeiten zu minimieren. Aber auch ein one-piece-flow ist kein Garant für eine verschwendungsarme Fertigung. Zunächst muß denn unterschieden werden, wie denn die generelle Steuerung funktioniert: da gibt es die Klassiker Pull und Push. Beim Pullprinzip „zieht“ die letzte Stelle, d.h. beispielweise der Versand oder gar der Kunde löst die Produktion von weiteren Teilen aus. Klingt gut, ist gut, geht aber nur bei Akzeptanz größerer Lieferzeiten. Gleichzeitig müssen im Pullprinzip meist mehr Materialien und Zukaufprodukte vorgehalten werden, umso mehr wie kurze Lieferzeiten gefordert sind und umgekehrt eigene Lieferanten entsprechend lange Lieferzeiten haben. Ein echtes Pullprinzip geht deshalb meist nur dort, wo die eigenen Lieferanten kürzeste Lieferzeiten haben oder man bereit ist, größere Bestände zu horten. Im Klartext bedeutet dies, ein echtes Pullprinzip wird selten realisiert. Das Abweichen davon nennt man dann lieber etwas verklausuliert „auftragsbezogene“ Fertigung. Also der Kunde „zieht“ zwar, aber man beginnt erst mit der Fertigung, wenn der Auftrag vorliegt. Das könnte man zwar auch Pull nennen, ist es aber nicht. Denn die anderen Abteilungen „ziehen“ nicht. Weder der Versand, noch die Verpackung oder die Endmontage haben hier was zu tun sondern sie warten, daß was kommt. Also ist das ein klares Push-Prinzip. Und richtig ändern wird man das nie können, vorausgesetzt man will nicht auf Vorrat produzieren oder zumindest in mehrfach verwendbaren Baugruppen. Aber auch im Push-Prinzip gibt es gute und schlechte Lösungen. Denn Push bedeutet nicht, daß überall „gepusht“ werden muß. Zwar ist das oft in Unternehmen so, besonders eben dort, wo kundenspezifische Produkte gefertigt werden. Die Verschwendung kann aber trotzdem reduziert werden in diesen Fällen, wenn man sich des Flußprinzips erinnert. Nur der Auftrag muß an einer Stelle angestoßen werden (push), danach läuft er aber von alleine mit möglichst wenig Unterbrechungen. Aufträge überholen sich nicht, werden nicht zur Seite gestellt oder geparkt. Das ist dann die hohe Kunst der Prozeßgestaltung und –Optimierung. Einfach nur mal „Pullprinzip“ rufen kann dagegen jeder.

Statt drittklassigen Lösungen oder nur theoretischen Konzepten gibt es bei Wetter Unternehmensberatung praxiserprobte Wege. Aus der Praxis für die Praxis. Oder auch:  „Theorie ohne Praxis ist Willkür, Praxis ohne Theorie ist Chaos“

 

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