Zum Tag der Arbeit

Sagt man heute noch „Arbeiter“? Gott bewahre! Auch „Angestellter“ ist heute niemand mehr, dank gewerkschaftlicher  Schönsprech-Glattbügellei. Alle sind nun Mitarbeiter. Genauer gesagt „Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“. So retten sich in den Ansprachen und Betriebsversammlungen die Verantwortlichen in die Welt der Political Correctness. Und leisten ihren Beitrag zu Verhunzung der Sprache ebenso wie zur Unklarheit, von was gerade geredet wird. Denn auch die Führungskräfte, Manager, Chefs und meist sogar die Leiharbeiter der Fremdfirmen sind nun alles „Mitarbeiter_innen“ (oder „Mitarbeiterx“?). Blöd ist das für die klassische Arbeiterpartei – die gute alte SPD. Ihr ist per Sprachregelung einfach die Basis verloren gegangen. Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenpartei klingt auch nicht richtig topp; MitarbeiterX-Partei noch weniger. Und so versucht die Sprachregelung irgendwie in eine unklare Zukunft zu springen und die Arbeiterpartei ist im vorherigen Jahrhundert hängengeblieben. Dumm gelaufen.

Und die MitarbeiterX im Unternehmen? Glaubt ein Management wirklich, daß –wenn es  Mitarbeiter so anspricht- noch ernst genommen wird?

Klare Worte statt Karaoke finden Sie dagegen bei Wetter Unternehmensberatung

 

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Die Endlichkeit von Lean

Unter „Lean“ wird eine  ganze Menge falsch verstanden in den Unternehmen. Flache Hierarchien, ausdünnen der Führungsstufen ebenso wie die „Verschlankung“ der Prozesse. Und je mehr davon im Unternehmen umgesetzt wurde, desto geringer sind die Effekte weiterer Maßnahmen. Abnehmende Skalenerträge treten ein was meist dazu führt, dass nur noch die „üblichen Verdächtigen“ als Themen bearbeitet werden. Flußprinzip, Push, Bestandsreduzierung, Shop-Floor-Management, KVP-Workshops, 5S. Und dann das Ganze von vorn. In den meisten Betrieben stößt „lean“ an die natürlichen Grenzen. Und mancher Mitarbeiter und manche Führungskraft denkt sich leise, dass es allmählich eher langweilig und nerviger wird und immer weniger bringt. Das soll nicht bedeuten, dass „lean“ nichts bringt. Ganz im Gegenteil. Aber es ist endlich. Und vor allem es vernebelt den Blick für eine andere Art von Verschwendung. Ich nenne das die „strukturelle Verschwendung“. Und diese anzugehen würde in den meisten Unternehmen ungeahnte Verbesserungen bringen. Aber es gibt massive Widerstände und mächtige Gegner. Mehr demnächst hier und bald (hoffentlich) in einem Buch darüber.

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KAK – und KAPPES ungeeignete Kennzahlen aus Kompromissen

Man erlebt es leider immer wieder: Im Unternehmen soll ein Prämienlohn eingeführt werden, der auf Kennzahlen basiert. Und dann meldet der Betriebsrat oder ein Bereichsleiter Bedenken zu den Kennzahlen an. Meist sind die von mir vorgeschlagenen Kennzahlen auf harten Fakten basierend mit großer betriebswirtschaftlicher Relevanz. Vereinfacht z.B.: schlechte Produktivität führt zu geringer Prämie, gute Produktivität zu guter Prämie. Oder auch: keine Kosten eingespart? Dann ist auch keine Prämie möglich. Schnell erscheint dies dem einen oder anderen zu hart, zu wenig gerecht oder sonst irgendwie unschön. Und dann kommt ein neuer Berater (meist eine Beraterin) um die Ecke und „erarbeitet“ mit fast allen zukünftig Betroffenen (und Nutzniessern) neue Kennzahlen. Meist nicht dabei ist bei diesen Arbeiten die Geschäftsleitung. Dafür steht dann am Ende ein Kompromiss, „erarbeitet“ durch Moderation und Mediation. Und diese Kennzahlen sind dann oft schön unscharf und tun nur wenig weh. Qualität (die eh schon gut ist), Planungsgrade, Auslastungsgrade oder gar Potentialnutzung taucht plötzlich auf. Selbstverständlich gerne auch genommen wird die Termintreue mit vielen „Wenn und Abers“. Vieles ist dann in der Beliebigkeit und hat nur wenig mit dem wirklichen Unternehmenserfolg zu tun oder führt zu diesem, bildet im besten Fall einen gewissen Fleiß einiger Beteiligten ab. Deshalb nenne ich so etwa KAK (nein es fehlt kein „C“…) für Kennzahlen aus Kompromiss oder auch KAPPES – Kennzahlen aus pyschologischen, pädagogischen erarbeiteten Sitzungen als kleinen Wink auf den Background der Verursacher. Mit Betriebskenntnis, Praxis oder gar Betriebswirtschaft hat das meist nichts zu tun

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Gemeinsamkeiten Einkauf und Arbeitswirtschaft

Was Einkauf und Arbeitswirtschaft miteinander zu tun haben erschließt sich nicht jedem sofort. Doch wenn man an den Übergriff der Verschwendung denkt, erhellt sich gleich das Bild. Denn fehlendes Material in der Fertigung ist ein Produktivitätshemmnis erster Güte, das fehlende Verpackungsmaterial im Versand führt zu schlechter Produktivität ebenso wie zu schlechter Termineinhaltung. Das Suchen nach Material ist keine wertschöpfende Tätigkeit, auch das Herumräumen nicht benötigter, zu vieler Materialien verbraucht Zeit ohne Gegenwert. Dazu kostet es nicht nur Zinsen, bindet liquide Mittel sondern verbraucht oft auch Platz, der für bessere Abläufe vielleicht dringend benötigt würde. Doch einfach nur Bestände reduzieren ist oft zu kurz gesprungen. Es bedarf einfacher Lösungen (ich vermeide absichtlich an dieser Stelle den überstrapazierten Begriff von „intelligenten“ Lösungen). Solche Lösungen können eine Kanban-Steuerung sein, ein visuelles Bestandsmanagement. Und genau dazu bedarf es des Einkaufs bzw. der Mitarbeit dieser Abteilung. Denn es führt zu anderen Rückmeldeprinzipien, anderen Bestellzyklen und –Mengen. Zu anderer Kommunikation untereinander und vielleicht auch zum Lieferanten.

Und deshalb haben wir dies in unser Beratungs- und Dienstleistungsangebot aufgenommen. In vielen Unternehmen kann damit schnell und mit überschaubarem Aufwand Kosten dauerhaft eingespart werden. Vor allem geht dann die Einsparung mit gleichzeitig erhöhter Effizienz einher. Schneller ist kaum Geld verdient und die Produktivität verbessert

Wetter Unternehmensberatung unterstützt Sie auch hierbei. Mehr Infos finden Sie auch auf der Webseite zur Optimierung von Beständen und Einkauf

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Führung durch Abmahnung

So mancher Vorgesetzter, vor allen in kleineren Unternehmen, meint, zur Führung gehört auch das fast schon systematische Abmahnen. Und so werden dann Abmahnungen ausgesprochen für schlechte Leistung oder auch gemachte Fehler. Doch jeder Mitarbeiter ohne Ausnahme empfindet eine Abmahnung als demütigend und demotivierend. Die beste Voraussetzung also für künftig gute Ergebnisse? Sicherlich genau das Gegenteil wird damit für die Zukunft erreicht. Mitarbeiter kaschieren schlechte Leistung dann wo immer es geht, Vorgaben werden prinzipiell als zu streng benannt, es findet keine Diskussion über Verbesserung statt, einzig allein das Vermeiden negativer Konsequenzen (Abmahnung) wird bei den Mitarbeitern dann im Fokus stehen. Auch wird man eher geneigt sein als Mitarbeiter, Fehler zu verstecken, weiter zu reichen, Ausschuß in andere Behälter als die dafür Vorgesehenen zu befördern. Statt offen mit Fehlern umzugehen und nach Wegen zur Verbesserung zu suchen, wird nach Wegen gesucht, die Fehler zu verstecken oder andere dafür verantwortlich zu machen. Wer mit Abmahnungen führt, führt einzig und allein in den Sumpf und Niedergang.  Statt dessen müssen positive Anreize gesetzt, die Fehlermöglichkeiten analysiert und reduziert, die Prozesse verbessert werden. Das ist natürlich mühsamer als eine Abmahnung auszusprechen, niederschreiben und in der Personalakte abheften. Und ja, manche Führungskräfte können es nicht. Aber mit jeder ausgesprochenen Abmahnung wird es noch schwieriger und irgendwann unmöglich.

Wie man das alles besser machen kann, wie man mit Kennzahlen effektiv führt und die moderne Arbeitswirtschaft dazu verwendet, das finden Sie bei uns!

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Büchse der Pandora – Vorgaben

Hurra, REFA feiert im Jahr 2019 ihren 95-sten Geburtstag. Und noch immer aktuell, oder etwa nicht? Die Methode der Ermittlung der Vorgabezeit und die damit einhergehenden Ideen stammen also aus dem frühen zwanzigsten Jahrhundert. Normalleistung, Leistungsgrad, Verteilzeiten, nur ein paar der ach so schönen Begriffe aus der Arbeitswelt. Von damals. Und natürlich nicht zu vergessen, die ganzen Überlegungen, wie und wann gemessen und wie dokumentiert wird. Und dann vor allem nicht vergessen: Die Arbeit muss zergliedert werden, Taylor mit dem Taylorismus als Vorbild. Nicht Bauteil xy montieren, sondern Loch 1,2,3,4 bohren, säubern, fetten, Gehäuse ausrichten und Schrauben in Loch 1,2,3,4 stecken, zudrehen, anziehen sichern und prüfen. Statt einer Prozesszeit dann acht oder noch mehr Einzelschritte, mit viel Glück auch nur drei oder noch mehr. Und für dies Schritte müssen dann Vorgaben ermittelt und dokumentiert werden, der Leistungsgrad des ausführenden Mitarbeiters beurteilt (früher sagte man „geschätzt“) und schließlich dann damit die Normalleistung festgelegt werden. Was man mit dieser soll und dass diese höchstens für den Konkurs reicht, trauen sich nur wenige zu fragen und zu sagen. Schließlich ist das ganze Prozedere und die Daten hinfällig, wenn nicht vorher rechtzeitig der Betriebsrat über die bevorstehende Zeitaufnahme informiert wurde, selbstredend natürlich auch der Mitarbeiter selbst. Auch dabei gibt es Kuriositäten, die der so schönen Lehre Sand ins Getriebe streuen können. Wie wäre es z.B. mit einem ärztlichen Attest vor Zeitaufnahmen, welches bescheinigt, dass dieser Mitarbeiter psychisch leiden würde, würde er denn bei der Ausführung seiner Arbeit beobachtet (kein Witz, realer Alltag in deutschen Unternehmen). Und dann gibt es noch den Epsilon-Faktor. Kennen Sie nicht? Dafür aber wahrscheinlich der Betriebsrat! Glaubt jemand, dass diese fast 100 Jahre alten Methoden heute noch richtig und angemessen sind? Wer „Vorgabezeit nach Refa“ sagt, will die offene Büchse der Pandora. Lean will er aber nicht.

Wetter Unternehmensberatung bietet eine Alternative zu der oben angedeuteten klassischen Zeitwirtschaft. Mit täglich aktualisierten einfachen Kennzahlen die Arbeitszeit sinnvoll bewirtschaften und die Produktivität damit sinnvoll und dauerhaft zu steigern. Produktivitätsverbesserung als Ziel und nicht die Ermittlung irgendeiner Normalleistung. Vorgabezeiten ja, aber einfach und ohne Stoppuhr!

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Lean production and fat IT – Teil 2

Das Management redet von lean, Flexibilität und modernen Methoden, die Öffentlichkeit redet und die Politik fabuliert über Digitalisierung und Industrie 4.0, der Markt entwickelt neue Lösungen für Fragen und neue Anforderungen. Die IT Abteilung aber sieht nur die Themen Sicherheit, Abwehr, Protokolle und Datenschutz. Fortschritt ist dort Verhinderung von Eindringlingen und Datenlecks. Je größer die Unternehmen werden, desto schlimmer wird es. Die Frage drängt sich dann irgendwann auf: Was macht die IT bzw. was machen die Mitarbeiter dort eigentlich, wenn alles gesperrt, geschützt und verriegelt ist? Mit was beschäftigt man sich dann? Zum einen ist zu beobachten, daß die IT-Mitarbeiter dann in manchen Unternehmen die Auswertungen erzeugen, die der Mitarbeiter aufgrund seiner eingeschränkten Rechte nicht mehr selbst erledigen kann. Das allerdings meist langsamer und schlechter als wenn es der Fach-Mitarbeiter selbst hätte tun können. Zum anderen ist nur was zu vermuten: Die vielen Daten und die innerhalb der IT uneingeschränkten und nahezu unüberwachten Möglichkeiten verführen natürlich. In der Schweiz hatten IT-Mitarbeiter ein Geschäftsmodell „Steuer-DVD“ entdeckt. In manchen Unternehmen macht man den Kunden gläsern, in anderen den Mitarbeiter. Gerade letzterer wird wohl zunehmend in den Fokus kommen, hier gewinnt der Standardsatz viele Unternehmen „der Mensch steht im Mittelpunkt“ eine möglicherweise fatale Bedeutung. Wer kommuniziert mit wem? Wie oft? In welcher Form? Wer ist auf welchem Verteiler? Wer bekommt welche Einladung, wer ist im Empfängerkreis von welcher Information. Moderne Software ermöglicht es hier, (un)soziale Profile zu erstellen, unbeobachtet von den Betroffenen, von den Betriebsräten und oft sogar von den Chefs. Wer über die Zerschlagung von Google redet vergißt darüber, daß das Problem wo ganz anders oft liegt und viel näher. Eines aber ist sicher: Lean-Methoden und das flexible Unternehmen werden in diesen Strukturen nicht gedeihen. Echter Fortschritt ist anders. Lean auch.

Mehr zu lean Methoden, lean Zeitwirtschaft und lean Arbeitswirtschaft finden Sie bei Wetter Unternehmensberatung !

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