Aufgaben Haupt- und Nebensaison

Die Produktivität zu messen bringt manchmal unbequeme Wahrheiten ans Licht. Zum Beispiel dass es Monate mit schlechter Produktivität gibt, bedingt durch saisonale Nachfrage. Im Falle eines Prämienlohns beginnt dann sofort die Diskussion, immer gefolgt von der Forderung, die Bezugsbasis in den schwachen Monaten abzusenken, die „Mitarbeiter würden sonst nichts verdienen“. Dass das Unternehmen ebenfalls nichts verdient, scheint keinen zu interessieren bei solchen Diskussionen. Ebenso selten scheint es manchen in den Sinn zu kommen, sowohl die Arbeitszeit als eben auch die Aufgaben in diesen Zeiten anzupassen. In den schwachen Monaten sollte –wenn möglich- mehr in Vorproduktion („auf Lager“) produziert werden, auch wenn dies der gängigen Meinung von Bestandsminimierung und lean widersprechen mag. Aber in Zeiten von Niedrigzinsen ist dies mehr als früher wieder Thema, vorausgesetzt die Liquidität wird nicht gefährdet.  Diese Strategie führt dann –richtig umgesetzt- auch zu einem niedrigeren Personalbedarf in der Hochsaison bzw. vielleicht sogar dauerhaft zu einem geringeren Personalstand. Besser Arbeitszeit in Wertschöpfung verwandeln als denn Arbeitszeit vertrödeln muß die Devise sein, allen sonstigen Theorien zum Trotz. Auch können neue Projekt, Produktanläufe, Schulungen, Unterweisungen, Anlernen neuer Mitarbeiter in die eher schwachen Zeiten dann gelegt werden um so zu vermeiden, daß Nebensaison gleich neben der Produktivität bedeutet. Dem vorausgehen muß aber eine praktische und transparente Produktivitätsrechnung, die auch Auskunft über die frei werdenden Kapazitäten (in Stunden) gibt. PFS Arbeitswirtschaft eignet sich dafür besonders.

leistung_joerg-wetter.de

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Das lernende oder das demente Unternehmen ?

Personalwechsel, Nachfolge. In vielen Unternehmen fast schon Tagesgeschäft. Aber nur eine Minderheit macht dies wirklich professionell. Denn es scheint immer weniger verstanden zu werden, dass mit jedem Wechsel auch Wissen verloren geht. Früher gab es den Spruch „dreimal umgezogen ist wie einmal abgebrannt“. Das lässt sich durchaus übertragen ins Unternehmen. Dreimal ein Personalwechsel an wissen- und erfahrungsträchtiger Stelle ohne vernünftigen Übergang und das Wissen ist weg. Das ist dann das Gegenteil vom „lernenden Unternehmen“, sozusagen das demente Unternehmen. Einer meiner Bekannten, Geschäftsführer bei einem großen deutschen Mittelständler, sagte mir einmal zum Thema: „Neue Besen kehren gut, aber die Alten wissen wo der Dreck liegt“.  Für die Praxis bedeutet dies, dass man bei anstehenden personellen Änderungen rechtzeitig auf einen Know-How-Transfer achten muss, gerade bei den Positionen, wo eine Einarbeitung durch den bisherigen Stelleninhaber nicht stattfinden kann oder wird. Dies in der Verantwortung der Stelleninhaber zu lassen ist keine Strategie, derjenige der weggeht, hat oft kein gesteigertes Interesse und manchmal nicht einmal mehr eine besondere Loyalität zu dem Unternehmen, das er verlässt. Deshalb ist es Aufgabe der Führung und der Personalabteilung, dies mit Systematik und Verstand anzugehen. Leider eben eher selten in der Praxis. Aber nur so geht das „lernende Unternehmen“.

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Methodenunterschiede Zeit- und Arbeitswirtschaft

moderne Zeitwirtschaft
(statistische Zeitwirtschaft)
klassische Methoden
(zb. nach Refa)
Bearbeitezeiten (für Vorgaben, Kalkulation) aus der praktischen Anwendung Vorgaben + Leistungsgrad durch Einzelzeitaufnahme
Täglich ergänzt, aktualisierte Werte Einmalig
Permanente Datenaufnahme Veränderungen nicht sichtbar, Aufnahme muß neu gemacht werden zur Überprüfung
Zeiten enthalten durchschnittliche Störungen, Erschwernisse Zeiten spiegeln „Laborcharakter“
Daten spiegeln Istzustand Zeiten zeigen oft Idealzustand
Tägliche Visualisierung Keine praktische Visualisierung
Klassenbildung für Varianten Taylorismus der Varianten
Prozeßbetrachtung Taylorismus der Arbeitsgänge
Geringer Einführungsaufwand mittlerer Einführungsaufwand
Geringer Pflegeaufwand Extrem hoher Pflegeaufwand
Stets aktuelle Zeiten niemals aktuelle Zeiten, außer im Moment der Aufnahme
Einsetzbar auch zur Reduzierung von Nebenzeiten (zb. Reinigen, Rüsten) Meist nur Hauptzeiten
Einsetzbar zur Ermittlung von Prozeßzeiten ohne identische Wiederholung (Lager, Versand, Auftragssachbearbeitung) Identcharakter ist Grundvoraussetzung
Hohe Akzeptanz bei MA Geringe Akzeptanz
günstig teuer, kostenintensiv
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Einfluss auf den Prozess

Was beeinflusst die Qualität und Effizienz eines Arbeits- oder Produktionsprozesses? Nur die Leistung der Mitarbeiter? Sicherlich nicht. Jeder, der sich mit Prozessoptimierung etwas beschäftigt, weiß, dass im Arbeitsumfeld oft die größten Verschwendungsfallen lauern. Aber wo genau?

Vier (4) Felder sind die Haupteinflußgrößen

Erstens: Die eingesetzte Technik, die Störungen und Defekte haben kann, die vielleicht nicht geeignet ist oder deren Bedienung nicht optimal oder nicht genug geschult worden ist

Zweitens: Die Organisation, die die Aufträge steuert, für Nachschub sorgt, Hilfsmittel und Material herbeischafft, für die fertigen Produkte den Weitertransport organisiert, oder eben das nicht so gut macht.

Drittens: Die Zusammenarbeit, die zwischen den Mitarbeitern und den anderen Abteilungen herrscht und möglich ist, oder eben auch nicht weil es an Absprachen, Regeln, Fähigkeit oder auch Willen und Wollen.

Viertens: Die Leistung der Mitarbeiter, die eben auch nicht immer gut und gleich ist und sowohl vom Können als auch vom Wollen abhängt.

einfluss-neu

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Arbeitswirtschaft zum Nachlesen

Kindle-Buch: Arbeitswirtschaft und der ganze Rest von mir

 

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Klassische, tayloristische Zeitwirtschaft zum Schmunzeln

Frage: Ist es wirklich so schlimm?

Antwort : Ja!

Klassische, tayloristische Zeitwirtschaft zum Schmunzeln. Beispiel „Duschen“

Der simple Vorgang des Duschens würde in der deutschen Akkordwelt mit der klassischen Zeitwirtschaft wie folgt zerlegt:

Rüsten (Licht einschalten, Handtuch bereitlegen, Shampoo/Seife beistellen)

  1. Ausziehen
  2. Wasser öffnen und Temperatur einregeln
  3. Mit Wasser anfeuchten
  4. Haarshampoo auftragen
  5. Mit Duschgel einreiben
  6. mit Wasser abduschen
  7. Wasser abstellen
  8. Abtrocknen mit bereitliegendem Handtuch
  9. Anziehen
  10. Abrüsten (Handtuch auf Handtuchhalter, aufräumen der Betriebsstoffe Seife/Shampoo, Licht aus)

Erschwernisstufen mit Zuschlag für:

  • erschwerten Rüstvorgang wie zb. Suchen nach frischem Handtuch, Suchen nach Betriebsmittel, Öffnen von Originalverpackungen.
  • erschwerte Temperaturregelung
  • „Winterzuschlag“ für besonders aufwendige Kleidung bei Pos 2. und Pos 10.

Nachdem der Vorgang so schön „strukturiert“ wurde, müssen nun Zeitaufnahmen zu den einzelnen Positionen gemacht werden. Selbstverständlich ist vorher der Betriebsrat zu informieren. Die Einzelzeitaufnahmen geben schließlich die exakte Prozesszeit von 11,21 Minuten (oder genauer: 672 Sekunden)  bei definierten Streubreiten. Alles muß klar und nachweisbar dokumentiert werden, selbstverständlich auch entsprechend dauerhaft archiviert. In Abstimmung mit dem Betriebsrat dürfen die Erschwernisstufen geschätzt werden. Diese müssen aber, um die spätere Reklamation zu ermöglichen, auch dem Mitarbeiter einsehbar gemacht werden. Sachliche und persönliche Verteilzeiten sind zu berücksichtigen.

Vielleicht kann auch eine Einigung erzielt werden, dass die Verteilzeiten die Pos. a,b,c beinhalten.

Auf dem Auftrag kann auch die Prozeßzeit in Summe angegeben werden“.

Ein Witz?

Schön wäre es! Die Wirklichkeit in deutschen Betrieben unterscheidet sich leider nur wenig von den viel geschmähten deutschen Amtsstuben.

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Marketing vom Papst lernen

Der aktuelle Papst ist leider in vielen Dingen weder Vorbild, geschweige denn unfehlbar. Er erzählt auch öfters dummes Zeugs oder fällt mit äußerst schwachen Ökonomiekenntnissen auf. Was ihn aber auszeichnet, ist ein hervorragendes Eigenmarketing. Wie groß muß doch die Begeisterung sein, wenn man eines Tages unverhofft einen Anruf bekommt und am anderen Ende der Leitung ist der Papst. Der einfach mal Guten Tag sagen will und einen dran erinnert, in die Kirche zu gehen. Der sich dafür bedankt, daß man dabei ist. Wäre das nicht mal etwas für Führungskräfte? Statt umständlich Seminare zur Teambildung, Firmenverbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen zu besuchen einfach mal zum Telefonhörer greifen und den einen oder anderen Mitarbeiter anrufen? Das würde sich sicher herumsprechen. Aber wahrscheinlich würde schnell ein Betriebsrat (Entschuldigung: ein/e Arbeiternehmervertreter*in) Gefahr und Belästigung wittern. Nur gut daß es das beim Papst nicht gibt, oder? Kommt aber vielleicht auch noch.

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