Qualifikation bewertbar, meßbar, steuerbar

Miß es oder vergiß es! In vielen Punkten stimmt man mir zu. Aber bei der Personalentwicklung? Doch genau dort tut es Not, die Entwicklung nachvollziehbar, mess- plan- und bewertbar zu machen. Wie so etwas geht? Nun ganz einfach. Zum Beispiel kann die Qualifikationsmatrix um eine Kompetenzmatrix erweitert werden. Und beide können in ihren Ausprägungen bewertbar gemacht werden mit Hilfe eines Punktesystems. Und somit kann dann auch eine jährliche Entwicklung in Punkte „übersetzt“ werden; den Punkten wiederum kann ein Budget gegenübergestellt werden, was zur Weiterentwicklung eingesetzt werden kann. Miß es oder vergiß es, dies muß die Richtschnur für viele Aktivitäten auch außerhalb der Fertigung werden.

Statt drittklassigen Lösungen oder nur theoretischen Konzepten gibt es bei Wetter Unternehmensberatung praxiserprobte Wege. Aus der Praxis für die Praxis. Oder auch:  „Theorie ohne Praxis ist Willkür, Praxis ohne Theorie ist Chaos“

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Alles im Fluß, push und pull

Alles im Fluß, push und pull

„one piece flow“, diese Forderung aus der Begriffswelt der lean production kommt immer wieder auf in Unternehmen mit der Forderung nach radikalem Umbau. Das mag berechtigt klingen, geht doch hier meist der Wunsch ein, die Rüstzeiten zu minimieren. Aber auch ein one-piece-flow ist kein Garant für eine verschwendungsarme Fertigung. Zunächst muß denn unterschieden werden, wie denn die generelle Steuerung funktioniert: da gibt es die Klassiker Pull und Push. Beim Pullprinzip „zieht“ die letzte Stelle, d.h. beispielweise der Versand oder gar der Kunde löst die Produktion von weiteren Teilen aus. Klingt gut, ist gut, geht aber nur bei Akzeptanz größerer Lieferzeiten. Gleichzeitig müssen im Pullprinzip meist mehr Materialien und Zukaufprodukte vorgehalten werden, umso mehr wie kurze Lieferzeiten gefordert sind und umgekehrt eigene Lieferanten entsprechend lange Lieferzeiten haben. Ein echtes Pullprinzip geht deshalb meist nur dort, wo die eigenen Lieferanten kürzeste Lieferzeiten haben oder man bereit ist, größere Bestände zu horten. Im Klartext bedeutet dies, ein echtes Pullprinzip wird selten realisiert. Das Abweichen davon nennt man dann lieber etwas verklausuliert „auftragsbezogene“ Fertigung. Also der Kunde „zieht“ zwar, aber man beginnt erst mit der Fertigung, wenn der Auftrag vorliegt. Das könnte man zwar auch Pull nennen, ist es aber nicht. Denn die anderen Abteilungen „ziehen“ nicht. Weder der Versand, noch die Verpackung oder die Endmontage haben hier was zu tun sondern sie warten, daß was kommt. Also ist das ein klares Push-Prinzip. Und richtig ändern wird man das nie können, vorausgesetzt man will nicht auf Vorrat produzieren oder zumindest in mehrfach verwendbaren Baugruppen. Aber auch im Push-Prinzip gibt es gute und schlechte Lösungen. Denn Push bedeutet nicht, daß überall „gepusht“ werden muß. Zwar ist das oft in Unternehmen so, besonders eben dort, wo kundenspezifische Produkte gefertigt werden. Die Verschwendung kann aber trotzdem reduziert werden in diesen Fällen, wenn man sich des Flußprinzips erinnert. Nur der Auftrag muß an einer Stelle angestoßen werden (push), danach läuft er aber von alleine mit möglichst wenig Unterbrechungen. Aufträge überholen sich nicht, werden nicht zur Seite gestellt oder geparkt. Das ist dann die hohe Kunst der Prozeßgestaltung und –Optimierung. Einfach nur mal „Pullprinzip“ rufen kann dagegen jeder.

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der Mensch im Mittelpunkt ?

Die Diskussion um den arbeitenden Menschen und daß dieser wirklich im Mittelpunkt steht in den Unternehmen, wird gerne geführt. Und meist steht auf der Unternehmens-Charta irgendwas davon in salbungsvollen Worten. Doch die Realität sieht anders aus. Bei vielen Unternehmen steht der Mensch so sehr im Mittelpunkt, daß man versucht ihn zu ersetzen. Bei immer günstigeren Investitionskosten stehen einfachere Arbeitsplätze zunehmend im Fokus. Dort steht dann der Mitarbeiter ebenfalls besonders im Mittelpunkt, was seine Leistung und Produktivität angeht. Genau diese Bedrohung des Arbeitsplatzes sollte Grund genug sein, über Produktivität und Leistung zu sprechen und alles daran zu setzen, diese zu erhöhen und hochzuhalten. Aber nicht nur die ganz einfachen Arbeitsplätze sind bedroht. Auch komplexere Systeme wie z.B. Lager und Kommissionierbereiche werden zunehmend automatisiert. Dort handelt es sich dann aber um hohe Investitionskosten, ein „einfacher“ Roboter reicht hier nicht. Trotzdem muß jedem dort Verantwortlichen klar sein: die Lösungen gibt es, menschliche Arbeitsplätze stehen auch hier zunehmend unter dem „Industrie-4.0-Druck“. Um so wichtiger ist es, genau auch an solchen „Schwellensystemen“ alles daran zu setzen, daß die „menschliche“ Arbeit dort mit hoher Produktivität vonstatten geht. Methoden wie z.B. die moderne Arbeitswirtschaft, flexible Arbeitszeitmodelle und Prämienlohnmodelle als Anreiz sind die Schlüsselelemente dazu. Und Betriebsräte sollten auch hier alles tun, um diese Arbeitsplätze zu erhalten. Und das geht eben nur, wenn auch sie die Methoden zur Produktivitätssteigerung unterstützen statt von „Leistungsverdichtung“ oder ähnlichem zu reden. Denn sonst steht bald der Mensch wieder im Mittelpunkt, allerdings im Mittelpunkt der Freisetzung.

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Er ist wieder da – Taylorismus

Klein, klein, kleinteilig. Das war mit Taylorismus gemeint. Statt Bauteil xy herzustellen ist dann der Prozeß zergliedert in abmessen, sägen, schleifen, kleben, Löcher bohren, Gewinde setzen, Schraube eindrehen, andere Schrauben eindrehen, Sicherungslack aufbringen, Dichtung aufkleben und und und. Es gab eine Zeit, in der viele versuchten, das „Klein-Klein“ zu überwinden. Denn die Summe der Einzelteile ist noch selten das Ganze. Wer sich die vielleicht 230 Teile einer Uhr  auf einem Tuch ausgebreitet vorstellt: die Teile sind noch keine funktionierende Uhr. Die damit suggerierte Genauigkeit ist ein Trugschluß. Denn wenn man die Bearbeitezeit eines jeden Einzelvorgangs mißt und dann zusammenzählt ergibt sich in allen Fällen eine andere Zeit als die, die tatsächlich zur gesamten Bearbeitung benötigt wird. Mal addieren sich die Fehler oder –bei Glück- heben sie sich gegenseitig weitgehend auf. Ein Bauteil ist dann richtig, das andere falsch bewertet. Also ist der Taylorismus kein Garant für Richtigkeit sondern – alle Refa-affinen Leute fallen gleich über mich her jetzt- ein Ausdruck von Rat- und Einfallslosigkeit. Und diese führt zu einem Datenvolumen, was nur dank moderner IT-Rechenleistung bewältigt werden kann. Müßte es jemand „von hand“ machen, wäre man längst andere Wege gegangen. Und so ist er wieder da, der Taylorismus. Und bringt nichts Gutes mit sich. Außer Scheingenauigkeit, Aufwand, Streit und verbrauchtem Speicherplatz. Und dem Wunsch nach schnelleren Rechnern.

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Alternative zu Vorgabezeiten

Immer wieder empfehle ich, nicht die klassischen Vorgabezeiten zu verwenden. Denn diese sind starr, werden oft unter idealen Bedingungen aufgenommen, Bedingungen, die aber dann meist genau in der tägliche Praxis nicht vorliegen. Dazu kommt, daß ein geübter Mitarbeiter die Arbeit bei der Zeitaufnahme verrichtet, in der täglichen Praxis steht dann wieder ein anderer dort. Und dann wird noch der Leistungsgrad beurteilt (geschätzt). Vorher sekundengenaue Messung, dann Schätzung. So entsteht Genauigkeit nur auf dem Papier. Und der mit Zeitaufnahmen erfahrene Mitarbeiter, der beobachtet wird, versucht jetzt entweder besonders gut und gründlich zu arbeiten um eine zu kurze Vorgabe zu vermeiden. Später wird er dann nicht mehr so gründlich arbeiten und die gewonnenen Reserven für sich nutzen. Umgekehrt versucht der mit Zeitaufnahmen unerfahrene Mitarbeiter zu „glänzen“ und arbeitet schnell. Später aber wird er das vielleicht nicht durchhalten und dann scheinbar schlechte Leistungsergebnisse liefern. Und am Ende hat man so viele Vorgaben mit viel Aufwand ermittelt, die nur teilweise die tägliche Praxis widerspiegeln. Doch es gibt Alternativen! Eine davon ist die Verwendung der dynamischen Arbeitswirtschaft, eine Kombination aus Kennzahlen und Daten aus der Zeiterfassung bzw. der BDE mit dem Anspruch Prozesse und/oder Produkte abzubilden und deren Zeitaufwand dynamisch wiederkehrend mit Statistik zu messen. Hier werden dann die tatsächlich benötigten Zeiten ermittelt und vor allem deren Entwicklung dargestellt. Und durch die Abkehr vom strengen Taylorismus sieht man dann auch den Wald wieder statt lauter Bäume.

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Die heilige Kuh Nummer 2 – lean

Noch eine sichere Möglichkeit, sich schnell aufs berufliche Abstellgleis zu befördern, ist, „lean“ als gute Methode oder als besonders nutzenstiftend anzuzweifeln. Wobei das durchaus zunehmend geschieht, aber eher verhalten und nur auf Geschäftsführerebene. Untergebene tun gut daran, lieber zu schweigen. So herrscht auch hierbei fast schon ein Rede- und Denkverbot in vielen Betrieben was das Hinterfragen von „Lean“ angeht. Es gilt als allgemeiner Konsens, daß lean das Heilmittel für jedes Unternehmen und jede Produktion ist. Und auch für die Betriebe, die bereits vieles davon schon realisiert haben, gilt dann immer noch als Marschrichtung „mehr davon“. Daß man manchmal in die falsche Richtung damit läuft oder auf der Stelle tritt, ist ketzerisches Denken. Ganz so als hätte noch niemand von einem Grenznutzen oder rückläufigen Skalenerträgen gehört. Denn viel hilft eben nicht immer viel und mehr davon dann auch nicht. Und wer es wagen darf, die lean Methoden etwas zu beleuchten stellt eben auch fest, daß oft Selbstverständlichkeiten als große Erkenntnis oder gar als Methode „verkauft“ wurden. Eben z.B. daß zusätzliche Transporte innerhalb der Produktion nicht wertschöpfend sind, daß lange Rüstzeiten unproduktiv und auch Unterbrechungen nicht gerade wirtschaftlich sind. Das als „lean“ zu verpacken oder zu „verkaufen“ ist sicherlich nicht falsch, bringt aber auf der anderen Seite auch nicht gerade die Erkenntnis. Die Verbesserung wird eben nicht allgemein durch die Einführung von „lean“ erreicht sondern in erster Linie durch Vermeidung von Verschwendung aller Art. Und die Vermeidung von Verschwendung oder die Aufforderung nach Reduzierung von Stillstandszeiten als „Methode“ zu verkaufen, grenzt schon an des Kaisers neue Kleider. Denn bei genauem Hinschauen ist ja noch gar nichts erreicht, nicht einmal die Verschwendung selbst aufgedeckt oder die Stillstandszeiten wirklich identifiziert, geschweige denn abgestellt oder reduziert.

Und genau deshalb versuche ich andere Wege mit der modernen Arbeitswirtschaft. Diese geht nämlich über das reine Methoden-Nennen („methods dropping“) hinaus und wird statt dessen konkret. „Miss es oder vergiss es“ als mein Leitspruch ist keine Methode und hohle Phrase sondern der Beginn und die Richtschnur. Und wenn es statt „lean“ dann „fat“ werden würde: das ist egal, wenn es dem Unternehmen weiterhilft! Nebenbei bemerkt: es bleibt schlank und einfach.

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Vorgabezeiten in indirekten Bereichen

Leistungsmessung in indirekten Bereichen? Denken wir z.B. an Lager, Versand, Wareneingang, so zeigt die Praxis, daß dort meist keine Messung besteht. Der am häufigsten genannte Grund ist das Fehlen von Vorgabezeiten. Jeder Versandprozess unterscheidet sich vom anderen zu stark um mit klassischen Zeitaufnahmen besonders weit zu kommen. Unterschiedliche Packstücke, unterschiedlicher Inhalt, Beipacks, Verpackungsvorschriften machen die klassischen Wege schwer begehbar.  Ähnlich sieht es bei der Warenannahme, dem Einlagern oder dem Kommissionieren aus. Und die (scheinbar) fehlende Möglichkeit des Messens führt dann meist auch zusätzlich noch zu Leistungsschwankungen, die kaum jemand sieht und nahezu niemand aktiv angehen kann oder will. Die moderne Arbeitswirtschaft bietet hier die perfekte Alternative, mit geringem Aufwand werden über Statistik und Näherungsverfahren Kalkulationszeiten für verschiedene Tätigkeiten oder Teilprozesse ermittelt und damit meist erstmals echte und verläßliche Produktivitätsrechnungen ermöglicht. Auch wird damit das Werkzeug für die Planung verbessert.

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