Marketing vom Papst lernen

Der aktuelle Papst ist leider in vielen Dingen weder Vorbild, geschweige denn unfehlbar. Er erzählt auch öfters dummes Zeugs oder fällt mit äußerst schwachen Ökonomiekenntnissen auf. Was ihn aber auszeichnet, ist ein hervorragendes Eigenmarketing. Wie groß muß doch die Begeisterung sein, wenn man eines Tages unverhofft einen Anruf bekommt und am anderen Ende der Leitung ist der Papst. Der einfach mal Guten Tag sagen will und einen dran erinnert, in die Kirche zu gehen. Der sich dafür bedankt, daß man dabei ist. Wäre das nicht mal etwas für Führungskräfte? Statt umständlich Seminare zur Teambildung, Firmenverbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen zu besuchen einfach mal zum Telefonhörer greifen und den einen oder anderen Mitarbeiter anrufen? Das würde sich sicher herumsprechen. Aber wahrscheinlich würde schnell ein Betriebsrat (Entschuldigung: ein/e Arbeiternehmervertreter*in) Gefahr und Belästigung wittern. Nur gut daß es das beim Papst nicht gibt, oder? Kommt aber vielleicht auch noch.

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Führung: Der Zu-Spät-Kommer

Führung geht oft praktischer. Statt über Theorien und Seminar gibt es den direkten Weg. Einfach mal mit dem Mitarbeiter sprechen. Ein aktuelles Beispiel. In einem mittelständischen Betrieb war ein bestimmter Mitarbeiter immer wieder auffällig wegen zu spätem Erscheinen am Arbeitsplatz. Der vorgesetzte Meister hat den Fall an das Personalbüro gegeben. Dort war man am Formulieren einer Abmahnung als der Werkleiter Wind von der Sache bekam. Er übernahm. Aber eben nicht in der Form, wie das die meisten sonst tun würden und die Personalabteilung schon dabei war. Nicht mit Drohung sondern mit einem kurzen Gespräch. Nicht umständlich mit „Du fehlst uns wenn Du fehlst“ oder abstrakten Reden zur Organisation und dem Vorbeten der Schichtzeiten. Sondern ganz einfach mit der Frage, warum das denn so sei, daß er immer wieder mal zu spät komme. Nun, am zu spät gestellten Wecker sei es hauptsächlich gelegen, einfach zu wenig Zeit morgens. Und wenn dann noch etwas Stau an der einen oder anderen Ampel, dann passiert es eben. Was man denn dagegen tun könne, fragt der Werkleiter, eher etwas rhetorisch. Vielleicht könne er ja den Wecker etwas früher stellen, so eine Viertelstunde oder so. Und dann versprach der Mitarbeiter dem Werkleiter in die Hand, daß er ab sofort den Wecker 20 Minuten früher stellen würde, beginnend am gleichen Tag. Und das Ergebnis? Es hat funktioniert. Und nach zwei Wochen fragte der Werkleiter nochmals beim Mitarbeiter nach, ob das denn jetzt klappen würde. Und ein sichtlich erfreuter Mitarbeiter war voller Stolz über die persönliche Ansprache und das es nun alles wieder in pünktlichen Bahnen laufe.

Was will ich damit sagen? Die persönliche Ansprache, die praktische Lebenshilfe mit einfachen Vereinbarungen bringt in vielen Fällen mehr als jede Abmahnung. Das Gespräch mit der Führung muß nicht eine Drohung sein sondern darf auch praktischen Nutzen und Auszeichnung sein. Dann ist Führung effektiv. Und auch gut.

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in eigener Sache – akkreditiertes Beratungsunternehmen

ab März 2018 akkreditierter Berater beim RKW Thüringen

Logo akkreditiertes Beratungsunternehmen

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Führung Opel

„Es gibt eine neue Führung. Sie hat Autorität aber ist nicht autoritär. Sie glaubt nicht an Macht aber ans Machen. Sie hält Rückschläge aus und macht daraus Rückenwind. Sie hat Kalkül und hört auf Ihr Gefühl. Sie geht voran und nimmt alle mit.“

Was das ist? Etwas aus dem Führungshandbuch für Jungmanager? Aus einem Seminarprospekt einer Unternehmensberatung mit Psycho-Beratern?

Nein! Es ist Werbung für einen neuen OPEL ! Deshalb auch noch die Einspielung mit Jürgen Klopp „suchst Du Ärger, Mann?“ – Antwort „Nee, nur Talent“ .

Ob OPEL so wirklich Führungskräfte findet, zumindest als Kunden, erscheint zweifelhaft. Aber es zeigt: Beim Thema Führung können alle mitreden, glauben sie zumindest. Deshalb sind die Ergebnisse so verheerend. Nicht nur bei OPEL.

Abgelegt unter dumme Autowerbung. Und unter Führung natürlich

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Grenzen klassischer Zeitwirtschaft – Teil 2

Selten beachtet: Zeitwirtschaft – ein dynamischer Prozeß

Doch noch etwas anderes macht die Idee der klassischen Zeitwirtschaft problematisch: Jeder Prozeß unterliegt den unterschiedlichsten Einflußgrößen, zb.

  • Materialunterschiede
  • Betriebsmittelbesonderheiten
  • Kleinstörungen
  • Verdeckte Störungen
  • Umgebungseinflüsse
  • Wiederholcharakter der Teile im Prozeß
  • Übung
  • Häufigkeit des Prozesses
  • Zusammenarbeit
  • Anzahl Unterbrechungen

Hinzu kommen Faktoren wie Jahreszeit, Temperatur, Arbeitsumgebung.

Ein weiterer Einflußfaktor ist die „Interdependenz der Prozesse“, dh. Die Prozesse sind voneinander abhängig, oft weit mehr als die evtl. Reihenfolgenoptimierung dies ausgleichen kann. Prozesse fördern oder behindern sich gegenseitig, die „richtige“ Mischung führt zu guten Ergebnissen. Selbstverständlich kann es unter knappen Ressourcen kein Thema heute sein, die einzelnen Einflußfaktoren zu bewerten oder bewertbar zu machen.

Daraus folgernd ist es eine Illusion, dass ein Prozeß sich statisch verhält. Das aber bedeutet, dass auch die „Zeiten“ (Vorgabezeiten, Bewertungszeiten) nicht eine feste Größe sind. Es gilt der Satz „unterschiedliche Messungen führen zu unterschiedlichen Ergebnissen“ mehr denn je. Welche Vorgabezeit ist dann die richtige?

Es gibt  nur eine Antwort: eine statistisch ermittelte Kalkulationszeit, laufend überprüft und aktualisiert. Eine Kalkulationszeit, die das gesamte Spektrum an Einflußgrößen in unterschiedlichen Konstellationen und Kombinationen enthält. Nicht einmal aufgenommen und zementiert, sondern eben laufend beobachtet.

 

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Grenzen klassischer Zeitwirtschaft – Teil 1

Selten beachtet: Zeitwirtschaft – ein dynamischer Prozeß

Die guten, alten Vorgabezeiten. Einmal aufgenommen, selten aktualisiert. Scheinbar frei von Veränderungen, feststehend, verläßlich. Nur gelegentlich, wenn die Abläufe oder Technologie sich änderte, (und man gerade Zeit hatte in der Abteilung Zeitwirtschaft) wurden „die Zeiten“ geändert und angepaßt.

Es herrschte (und herrscht noch immer) die Vorstellung, dass Vorgabezeiten weitgehend statisch sich verhalten, sich weder verändern noch verändern dürfen. Waren die Ergebnisse bei unterschiedlichen Messungen abweichend, so sagt die Lehre, ist die Ursache in der Leistung zu suchen. Doch auch die Leistung wurde als „fix“ definiert. Es wurde ein Leistungsgrad geschätzt (durch Beobachten), aus dem vorliegenden, geschätzten Leistungsgrad dann eine Leistung errechnet. Dazu gibt es dann die sogenannte Normalleistung, mit der alle unzufrieden wären, wenn nur sie erbracht würde. Also „normal“?

Was ist bei dieser Vorgehensweise genau? Doch nur die ursprüngliche Messung, die Beobachtung, also Anzahl Stück je Zeiteinheit. Alles andere ist Willkür, Schätzung, Diskussionsgrundlage, Erfahrung oder sonst etwas. Oder sogar Verhandlungssache und –Masse. So ist schon die Vorgabezeit an sich problematisch und alles andere als „wissenschaftlich exakt“.

Fortsetzung folgt

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Optimierung geht nur unter Last

Immer wieder komme ich in Unternehmen, die ihre Prozesse gerne optimiert hätten. Allerdings nicht gleich, sondern lieber später. Weil aktuell sei „zuviel los“, man stehe unter großen Auftragsdruck, das verbiete Veränderungen und auch Analysen. Genau das ist aber falsch. Nur unter Last kann man erkennen, wo etwas bricht, deshalb gibt es in jeder kritischen Technik Belastungstests. Und genauso ist es bei der Arbeitsorganisation und den Abläufen. Nur unter Last kann man besonders gut erkennen, wo Engpässe entstehen, Prozesse nicht aufeinander abgestimmt sind, Werkzeuge oder Hilfsmittel fehlen, Mitarbeiter sich gegenseitig im Weg stehen. Unter Druck werden Fehler gemacht aber auch manchmal Unwichtiges weggelassen. Leistung wird gebracht und oft erstmals gezeigt, was möglich ist. Aber auch Leistungsdefizite werden leichter sichtbar. So ähnlich wie bei einem Sportwagen. Solange er nur so vor sich hin rollt merkt niemand daß er vielleicht nur auf acht Zylindern läuft statt auf zwölf. Erst wenn man richtig Gas gibt, merkt man, dass etwas fehlt

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