Mitarbeiter in Ruhe lassen – Vertrauen statt Führung

Provokativ in Anlehnung an den Möbelhaus-Werbespruch: Vertraust Du schon oder führst Du noch? Und genau darum geht es. Die Themen Führung, Führungsfehler und Führungsstile sind Dauerbrenner bei manchen Beratungsunternehmen, besonders denjenigen mit angestellten oder assoziierten Psychologen und Pädagogen. Vor kurzem habe ich als Berufsqualifikation in einem solchen Unternehmen auch Soziologen und sogar Schauspieler entdeckt… Ganz vergessen wird dabei das zweite Objekt der Begierde, der zu führende Mitarbeiter. Was ist, wenn dieser einfach nicht geführt werden will, sondern lieber unbehelligt und unbelästigt seine Arbeit machen möchte? Die Führungsmaßnahmen als anmaßend, aufdringlich oder belästigend empfindet, er es durchschaut, dass man ihn manipulieren möchte. Wird dann seine Leistung oder gar die Ergebnisse wirklich besser? Das Gegenteil wird eintreten im schlimmsten Fall! Im Schwäbischen gilt der Spruch „net gscholte isch gnug globt“ (Übersetzung: nicht gescholten ist genug gelobt). Und hier ist mehr Wahrheit drin, als denn sich so mancher Führungspsychologe vorstellen kann. Vor allem steckt statt Theorie dann die Lebenserfahrung drin. Mitarbeiter wollen klare Vorgaben haben, was man von ihnen erwartet an Leistung, Ergebnis und Verhalten. Sie wollen klare Regeln und keine Regelinterpretationen. Und wenn sie das haben, dann wollen die allermeisten Mitarbeiter in Ruhe gelassen werden und arbeiten. Einzelgänger kann man auch nicht durch „Teambuilding“ umpolen, sie werden das als Belästigung oder gar als Angriff sehen. Nur die wenigsten Mitarbeiter wollen „After-Work-Events“ oder ihr Wochenende für das Betriebsklima opfern, weil die Vorgesetzten oder deren Berater dies als Ursache für irgendwas glauben entdeckt zu haben. Der fleissige und der motivierte Mitarbeiter kann durch Führungsversuche nur gebremst oder demotiviert werden, der faule oder desinteressierte Kollege wird insgeheim eher sich seinen Teil denken. Viele Mitarbeiter empfinden zu offensichtliche Führungsanstrengungen als gezeigte Unzufriedenheit oder fehlendes Vertrauen der Vorgesetzten. Deshalb stellt sich die Frage, ob nicht einfach mal Vertrauen helfen würde?

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Ist „Lean“ eine Methode ?

Ist „lean“, genauer also beispielsweise „Lean Production“ wirklich eine Methode? Nun, manche sagen, es sei eher die Art zu denken. Damit ist aber eigentlich nichts anderes gemeint, als daß es eine Ideologie ist. Und tatsächlich zeigt „lean“ viele Merkmale einer Ideologie. Wohl auch deshalb werden die unterschiedlichsten Einzelmethoden wie 5S oder SMED plötzlich als Lean-Methoden bezeichnet. Kompatibel zur Lean-Ideologie ist damit gemeint. Eine Ideologie erleichtert ihren Anhängern eine bessere und erfolgreichere Abgrenzung. Zugehörig ? gut! Nicht zur Ideologie gehörend? Automatisch schlecht! Und genau wie bei einer Ideologie werden Abtrünnige ausgegrenzt und bei Zweifeln wird immer mal kurz erwähnt oder rhetorisch nachgefragt, ob dies denn „lean“ sei. Dabei ist das meist nichts anderes als der dezente Hinweis auf Ketzerei, oft ohne sich mit den eigentlichen Argumenten auseinanderzusetzen. Meist reicht dieser Hinweis oft schon aus, um Diskussionen über unbeliebte oder andere Wege zu verkürzen oder gleich ganz zu beenden. Und so wird immer wieder in einigen Unternehmen durch die Ideologie und einiger ihrer Anhänger Veränderung gebremst und verhindert. Und das oft sogar in bester Absicht, zumindest vordergründig. Wie immer wird ein guter Gedanke leicht zum Problem wenn daraus eine Ideologie wird. Und wenn gar dieser Ideologie blind gefolgt oder vertraut wird, wird sie zur Gefahr für das Unternehmen. Insofern ist „lean“ auch durchaus endlich. Ketzerei oder?

kein Blatt vor dem Mund und mehr als Ideologie und Worthülsen gibt es bei Wetter Unternehmensberatung. Statt nebulös „lean“ gibt es klare Themen wie zb. Prozessorganisation, Produktivitätsverbesserung, Prämienlohn, Ergebnis- und Leistungsvisualisierung. Mehr bei mir, Jörg Wetter

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Arbeitswirtschaft ist nicht irgendeine Methode sondern die einzige Methode

Wenn es um Methoden geht, wie die Produktivität im Unternehmen gesteigert werden kann, werden häufig verschiedene Wege aufgezählt. In den meisten Fällen ist es dann eine Sammlung von Einzelmethoden, wie z.B. 5S, SMED. Auch eine Multimomentstudie, Prozessanalyse, Prozess-Optimierung und Wertstrom-Analysen werden genannt. Alles richtig. Aber in vielen Fällen zu kurz gesprungen. Denn jede der gerade Genannten beschäftigt sich mit einem produktivitätswirksamen Teilaspekt, beispielsweise Rüsten, Ordnung, Verschwendung im Prozeß. Die Gesamtproduktivität, also das was denn in 100% der Arbeitszeit passiert, wird jedoch von keiner dieser Werkzeuge bearbeitet. Das macht nämlich nur eine, die moderne Arbeitswirtschaft. Am besten zusammen mit dem Software-Tool PFS (Produktivitätsfortschritt-System). Denn für die Produktivität ist es nicht entscheidend, ob der Prozeß xy, welcher zb 50% der Arbeitszeit ausmacht besonders effektiv oder etwas weniger effektiv bearbeitet wurde. Entscheidend ist schließlich, was in den anderen 50% der Arbeitszeit passiert. Und nur diese Gesamtbetrachtung liefert die moderne Arbeitswirtschaft.

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Die heilige Kuh – TPS

Will man im modernen Unternehmen den Karriere-Selbstmord begehen, gibt es einen todsicheren Tip. Dieser ist das Kritisieren oder in-Frage-stellen von TPS, dem Toyota-Produktions-System. Denn das ist eine wahrlich heilige Kuh in fast jedem deutschen, mittelständischen,  größeren oder gar großen Industrieunternehmen. Wer das kritisiert outet sich als Querulant oder Dummkopf. Oder hat er nicht vielleicht doch Recht? Zumindest ein bißchen? Schon dies erfüllt für die Anhänger von lean und TPS den klaren Tatbestand der Ketzerei. Und wird entsprechend geahndet. Und weil das alle wissen oder ahnen, wird TPS nie hinterfragt. Doch einmal zur Erinnerung: Toyota begann die Organisation zu straffen und Verschwendung zu suchen und zu beseitigen in der Zeit des zweiten Weltkriegs. Kurz nach dem Krieg wurde das sogenannte „Produktionssystem“ weiter ausgebaut und perfektioniert. Es war eine Zeit, in der japanische Unternehmen keine Hilfen hatten, es keine Computer gab und sie von anderen Einflüssen völlig abgekoppelt waren. Und in den 80 er Jahren wurden die Prinzipen dann erstmals zu Papier gebracht. Fällt Ihnen was auf? Nochmal: keine Computer, keine Steuerung. Nicht weil man das so, wollte, sondern weil man es nicht hatte und nicht konnte. Es wurde mit den Mitteln, dem Wissen und den Methoden aus der Zeit des zweiten Weltkriegs gearbeitet bzw. der Zeit kurz danach. Und ja, klar wurde Toyota Weltmarktführer und war auch viele Jahre und ist bis heute erfolgreich. Aber basiert das wirklich darauf? Oder sind es nicht auch einfach viele Dinge, die auch einem deutschen Manager, Ingenieur, einem Fertigungsprofi aufgefallen wären ohne diese „Bibel“ zu kennen? Sicherlich doch: denn auch der letzte Depp würde Verschwendung bemerken und feststellen, an was es denn liegt, wenn Teile oder ganze Produkte nicht rechtzeitig fertig werden. Und ob TPS wirklich der einzige Grund für den Erfolg von Toyota ist, ist nicht bewiesen. Als Beweis gilt allgemein, als in den 80 er Jahren in Deutschland und den USA Methoden aus dem TPS-Kanon in die Fabriken kamen, die Wirtschaftlichkeit gestiegen ist. Das wäre sie aber möglicherweise mit jedem anderen Programm zur Effizienzsteigerung. Es ist also kein Beweis, nur eine Vermutung oder ein Zusammenhang. Und ob es die japanischen Unternehmen heute nochmals genauso machen würden, mit den Möglichkeiten der Technik von heute? Man weiß es nicht. Vielmehr produzieren sie heute kaum anders als es eben „westliche“ Fabriken tun. Haben sich die westlichen Fabriken angepaßt oder war es umgekehrt? Nur die zweite Option kommt natürlich wieder nahe der Ketzerei. Genauso wie es eben immer noch unschick ist, zu sagen, dass das TPS ja schon über 70 Jahre alt ist. Und vielleicht doch nicht mehr überall so up-to-date, state-of-the-art. Oder auch manch spätere Erkenntnis gar ausblendet. Vielleicht wäre mancher Betrieb ohne das permanente Streben nach einem eigenen, TPS-ähnlichem, Produktionssysteme ja besser dran? Darf man das so sagen? Oder zumindest denken? Wohl nicht.

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Name-dropping

Schon einmal von den „8 Wegen zur Effizienz nach Prof. E.Stowe“ gehört? Oder den „7 Wegen zur Effektivität nach Stephen Covey“? Nein? Macht nichts, Sie haben nichts verpasst. Das Zweite gibt es, gelesen muss man es nicht haben, das Erste ist eine Erfindung. Die sog. Management-Literatur, besonders aus den USA ist voll von dieser Art von Tipps und Empfehlungen. Daraus kreiert dann immer wieder auch hier der eine oder andere Berater einen scheinbar neuen Weg, um irgendeine Methode besonders erfolgreich umzusetzen. „5 Schritt zur Resilienz nach Karl Duddl“ und ähnliche haben immer drei Merkmale:

Erstens: immer handelt es sich scheinbar um eine fast todsichere, narrensichere und x-fach bewährte Vorgehensweise um schwierige Dinge umzusetzen oder besonders erfolgreich zu werden. Komischerweise kennt diese niemand meist.

Zweitens: Immer wird ein Professor, Doktor oder sonstwie Spezialist, meist aus den USA genannt, den scheinbar alle kennen oder kennen müssten. Keiner aber kennt ihn und beim Googeln stellt man meist fest, dass genau dieser Professor nur dieses eine Buch geschrieben hat. Man dreht sich im Kreis.

Und Drittens: Als erfolgreiche Anwender werden entweder völlig unbekannte Firmen und Namen genannt, die die Vorgehensweise in den höchsten Tönen loben. Oder gleich Beispiele von IBM, Tesla oder Apple genannt. Aber natürlich meist ohne jede Nachprüfbarkeit.

Ich nenne das ganz einfach „name-dropping“. Man versteht darunter den Bezug auf die Kompetenz anderer, die Empfehlung einer Vorgehensweise aufgrund eines scheinbaren Titels oder eine vermuteten Expertise. Und es wird mit dem einfachen psychologischen Trick gearbeitet, dass niemand gerne Wissenslücken zugibt. Und einen so berühmten Mann nicht zu kennen, das kommt –so wird damit implizit suggeriert- gleich nach dem Eingestehen völliger Ahnungslosigkeit zu diesem Thema.

Fast alles ist nur dafür geeignet, das besagte Buch zu pushen und den damit aktiven Berater zu beauftragen. Gute Methoden brauchen kein „name-dropping“, das Einführen beispielsweise eines Qualitäts-Managements wird auch nicht besser, einfacher oder erfolgreicher wenn dies nach der Methode des Dr.h.B.Rich geschieht. Name-Dropping ist eher ein Indiz für Humbug und Unsicherheit des Beraters.

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Zum Tag der Arbeit

Sagt man heute noch „Arbeiter“? Gott bewahre! Auch „Angestellter“ ist heute niemand mehr, dank gewerkschaftlicher  Schönsprech-Glattbügelei. Alle sind nun Mitarbeiter. Genauer gesagt „Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“. So retten sich in den Ansprachen und Betriebsversammlungen die Verantwortlichen in die Welt der Political Correctness. Und leisten ihren Beitrag zu Verhunzung der Sprache ebenso wie zur Unklarheit, von was gerade geredet wird. Denn auch die Führungskräfte, Manager, Chefs und meist sogar die Leiharbeiter der Fremdfirmen sind nun alles „Mitarbeiter_innen“ (oder „Mitarbeiterx“?). Blöd ist das für die klassische Arbeiterpartei – die gute alte SPD. Ihr ist per Sprachregelung einfach die Basis verloren gegangen. Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenpartei klingt auch nicht richtig topp; MitarbeiterX-Partei noch weniger. Und so versucht die Sprachregelung irgendwie in eine unklare Zukunft zu springen und die Arbeiterpartei ist im vorherigen Jahrhundert hängengeblieben. Dumm gelaufen.

Und die MitarbeiterX im Unternehmen? Glaubt ein Management wirklich, daß –wenn es  Mitarbeiter so anspricht- noch ernst genommen wird?

Klare Worte statt Karaoke finden Sie dagegen bei Wetter Unternehmensberatung

 

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Die Endlichkeit von Lean

Unter „Lean“ wird eine  ganze Menge falsch verstanden in den Unternehmen. Flache Hierarchien, ausdünnen der Führungsstufen ebenso wie die „Verschlankung“ der Prozesse. Und je mehr davon im Unternehmen umgesetzt wurde, desto geringer sind die Effekte weiterer Maßnahmen. Abnehmende Skalenerträge treten ein, was meist dazu führt, dass nur noch die „üblichen Verdächtigen“ als Themen bearbeitet werden. Flußprinzip, Push, Bestandsreduzierung, Shop-Floor-Management, KVP-Workshops, 5S. Und dann das Ganze von vorn. In den meisten Betrieben stößt „lean“ an die natürlichen Grenzen. Und mancher Mitarbeiter und manche Führungskraft denkt sich leise, dass es allmählich eher langweilig und nerviger wird und immer weniger bringt. Das soll nicht bedeuten, dass „lean“ nichts bringt. Ganz im Gegenteil. Aber es ist endlich. Und vor allem es vernebelt den Blick für eine andere Art von Verschwendung. Ich nenne das die „strukturelle Verschwendung“. Und diese anzugehen würde in den meisten Unternehmen ungeahnte Verbesserungen bringen. Aber es gibt massive Widerstände und mächtige Gegner. Mehr demnächst hier und bald (hoffentlich) in einem Buch darüber.

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