Berater Schauspieler

Vor kurzem war auf einer der bekannten Businessplattformen von einem neuen Trend aus den USA zu lesen. So wurde dort von einigen Unternehmen berichtet, die Beratungsergebnisse und -Vorschläge nicht mehr durch die Berater selbst vortragen oder vermitteln lassen. Vielmehr werden dort professionelle Schauspiele eingesetzt, die den Berater spielen. Dies vor allem deshalb, weil die Schauspieler eine bessere „performance“ bieten können, besser in Sprache und Rede seien und somit überzeugender in der Vermittlung der Botschaften. Und da sie nichts vom Thema verstehen würden, seien sie gezwungen sich exakt ans Manuskript zu halten. Gespannt, wann dies zu uns kommt. Oder vielleicht bereits hier und keiner hats gemerkt? Würde doch gut passen zu den ganzen Wissenschaftler-, Journalisten- und Minister-, Kanzler- Darstellern und Ähnlichen. Oder nennen wir es einfach Industrie 4.1 ?

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beyond budgeting

Was für ein Blödsinn“ dachte ich, als ich das zum ersten Mal gelesen habe. Doch ganz so einfach ist es eben doch nicht. Klar, Projekte und Investitionen müssen geplant, kalkuliert und schließlich auch verantwortet werden. Doch was geschieht in Wirklichkeit? Schauen wir mal kurz darauf: Fall 1, das Budget ist aufgebraucht, da Projekt noch nicht abgeschlossen. Es werden aber weitere Mittel für einen erfolgreichen Abschluß benötigt. Das Budget wird erweitert, vergrößert, verlängert. Meist gehen dieser Entscheidung lange Antragswege, viele Formulare und viele Diskussionen voran, die allesamt nicht wertschöpfend, motivierend oder beschleunigend sind. Die Verschwendung ist dann das zu kleine oder fixierte Budget. Fall 2: Das Projekt ist fast fertig, das Budget noch nicht aufgebraucht. Wie oft haben wir alle schon die Aussage zumindest sinngemäß gehört „lass uns das noch mitaufnehmen, wir haben noch etwas im Budget“. Das Budget wird also irgendwie verbraucht, ob sinnvoll oder nicht, ob zum ursprünglichen Thema gehörend oder nicht. Das System der Kameralistik aus der öffentlichen Verwaltung schielt aus der Kasse irgendwie. Auch nicht gut. Fall 3: ähnlich wie Fall 1 nur mit dem Unterschied, daß es kein weiteres Budget gibt und stattdessen sogar der Projekterfolg gefährdet wird. Nicht nur die ausgelösten und der Entscheidung vorgehenden Diskussionen sind nun Verschwendung sondern nun sogar das ganze Projekt. Man hätte es besser gar nicht begonnen. Ganz so wie man ein Haus baut und dann nach dem Mauern aufhört, weil das Dach dazu teurer wird als geplant. Doch wie dann? Flexible Budgets sind die Antwort. In Neusprech vielleicht besser „agile Budgets“. Dann klappt es auch mit der Genehmigung…

Und niemand traut sich – deutsche Gewerkschaftsführer, dumm und gefährlich

Gewerkschaften sichern den sozialen Frieden, das Streikrecht ist ein Grundrecht. So oder ähnlich ist der Tenor von Politikern, auch von scheinbar der Wirtschaft Nahestehenden, wenn es um eine Stellungnahme geht. Eine Stellungnahme zu den aktuellen Gewerkschaftsforderungen und zu deren Hang, die gesamte Bevölkerung mit unangemessenen Streiks zu belästigen, zu schädigen, zu bestehlen, ja zu terrorisieren. Niemand traut es sich offensichtlich mehr, die Wahrheit auszusprechen. Statt dessen wird über Maßnahmen zur Minderung der Schäden von Streiks gesprochen, vom scheinbaren Verständnis der Bevölkerung dafür (ich kenne niemand!) oder eben darüber, wie notwendig die Lohnerhöhungen gerade seien. Gewerkschaftsführer, Politiker wie auch Journalisten verlassen sich dabei darauf, daß die wirtschaftliche Kompetenz in der deutschen Bevölkerung bei Minus Einhundert liegt. Denn nur mit geringstem Wissen müßte auch dem letzten Deppen klar werden, daß die Forderungen von Herrn Werneke und Co. von 10% und mehr absurd, dumm und gefährlich sind. Sie führt zu NICHTS anderem als zu höheren Preisen, höheren oder wahlweise neuen Steuern und höheren oder zusätzlichen Abgaben. Und damit zu nichts anderem als zu weiterer Inflation. Im besten Fall.  Und die Unternehmen, die diese zusätzlichen Lohnkosten nicht sofort auf höhere Preise umlegen können, werden entweder vernichtet („hören auf zu produzieren“) oder werden ganz einfach Entlassungen vornehmen. Bis auf einige Wenige, die ihren Standort und ihre Produktion in ein anderes Land verlagern können. Die entlassen dann gleich alle, auch eine Lösung. Verstehen das denn die Gewerkschaftsführer wirklich nicht? Wenn man sich den Werdegang eines Verdi-, IG-Metall oder auch DGB-Chefx:In anschaut, wird einem jeden, der schon mal etwas mit Wirtschaft zu tun hatte, alles klar. Ja, diese Leute können es tatsächlich nicht verstehen, das Wenige , was zwischen den Ohren vielleicht noch an Rest-Schulmathematik übrig ist, wird dann aber zusätzlich durch (linke) Klassenkampf-Ideologie blockiert. Diese hilft auch dann immer, wenn sonst kein Argument hilft. Die „reichen“ Unternehmer und „der Staat“ sollen es richten, was sie selbst anzetteln und verlangen. Doch was wird ein Unternehmen tun, das plötzlich 10% Kostensteigerung erfährt und dies nicht auf die Preise umlegen kann, da es so etwas wie „internationalen Wettbewerb“ gibt? Nun, ganz einfach: kostet mich mein Personal 10% mehr dann muß ich auf 10% von ihm verzichten. Kann ich das nicht, dann muß ich in Kürze Insolvenz anmelden. Denn nur ein absoluter Dummkopf glaubt, daß es möglich ist, einfach mal so über Nacht, die Produktivität um eine solche Hausnummer zu erhöhen. Frage zu schwierig für Frau Fahimi oder die Herren Hofmann und Werneke? Offensichtlich ja, oder aber sie kennen die Antworten und handeln vorsätzlich. Dann müßte man sie eigentlich als eine Art von Terroristen ansehen oder zumindest als gemeingefährliche Agitatoren benennen (gerne sonst auch als „dumme Populisten“ bezeichnet), deren Ziele ganz andere sind als die Verbesserung der Situation und Einkommen ihrer Mitglieder. Will man dies nicht so sehen, dann bleibt nur noch das Thema Intelligenz übrig. Das ist aber auch nicht gerade beruhigend. Und in beiden Fällen die Erkenntnis, daß deutsche Gewerkschaften gefährlich sind. Gefährlich für jeden Arbeitnehmer und schließlich auch für jeden steuerzahlenden Bürger. Und ein wirklich kluges Gewerkschaftsmitglied kündigt seine Mitgliedschaft nach Bekanntwerden dieser absurden Forderungen. Noch etwas nebenbei: Arbeitgeberverbände bzw. deren Chefs, die mit solchen Leuten verhandeln, sind ähnlich zu sehen. Denn jedes Verhandlungsergebnis, das aktuell über einer Null liegt, ist die Garantie dafür, daß das Land weiter an Wettbewerbsfähigkeit verliert und Unternehmen verschwinden. Offensichtlich wollen das alle. Dann ist zumindest das Klima gerettet. Oder?

Kein Risiko und Bedenkenträger

„Wasch mir den Pelz- mach mich nicht naß“. Diese Regel scheint wohl auch immer wieder als Entscheidungsgrundlage mancher Führungskraft zu dienen. Schlimmer noch, es scheint ein neuer Trend zu sein. Man will vieles, nicht aber die sich daraus vielleicht ergebenden, im Extremfall auch mal negativen Konsequenzen. Gerade im Bereich des Prämienlohns gibt es durchaus immer wieder Aspekte, die eine unterschiedliche Sichtweise mit sich bringen. Beispielsweise unterschiedliche Prämienhöhen für verschiedene Mitarbeitergruppen, die Einbindung persönlicher Verhaltensbeurteilungen oder gar die Berücksichtigung von Fehl- und Krankzeiten sind derartige Themenfelder. Nicht nur, daß oft Betriebsräte die Dinge anders sehen als die Unternehmensleitung, zunehmend erscheinen auch Arbeitsrechtler auf der Bildfläche. Diese haben dann Bedenken aller Art. Bei der Visualisierung von Leistung und Ergebnissen oder dem Einbinden von Qualifikationsmatrizen fürchten sie abstrakte Probleme mit dem Datenschutz, ebenso selbstverständlich bei der Software zu Berechnung von Prämien sehen sie Probleme hier und da, auch beim Abschluß von Supportverträgen haben sie Bedenken aller Art. Bei der Gestaltung des Prämienlohns, der auch Krankheit mit berücksichtigt, wird gerne vor dem Verstoß gegen das Entgeltfortzahlungsgesetz pauschal und abstrakt gewarnt. Manchmal ergeht die Warnung aus fehlendem Detailwisse zur jeweiligen Anwendung, manchmal abstrakt.  Immer „es könnte“, „man müßte“. Damit sehen viele Arbeitsrechtler dann ihren Job als erledigt, ohne wirklich eine Lösung beigetragen zu haben meist. Aus dem gesenkten oder wackelnden Daumen muß dann die verantwortliche Führungskraft die Entscheidung treffen. Und hier gilt eben auch:  Die Erfolge werden nur den Mutigen zuteil. „The future belongs to the braves, not to the faint hearted“. Diesen Satz von R. Reagan wollte ich immer schon mal unterbringen 😊. Man muß als Unternehmer immer ein gewisses Risiko eingehen, das Risiko muß überschaubar bleiben. Wer dieses Risiko nicht tragen will, sollte nicht entscheiden (dürfen).

Ölwechsel und Inspektion

Ihr Auto bringen Sie regelmäßig zur Inspektion und vielleicht noch häufiger zum Ölwechsel. Nicht, weil es nicht mehr läuft sondern um sicherzustellen, daß nichts kaputt geht und es weiterhin das tut, was es soll. Dagegen sieht es im Unternehmen schon etwas anders aus. Superteure Maschinen und wichtige Anlagen sollten zwar auch gewartet werden, die sogenannte vorbeugende Instandhaltung wird aber in vielen Betrieben eher stiefkindlich behandelt. Man fährt auf Sicht, wartet auf den Ausfall, den Defekt, den Schaden und repariert dann gerne auch ohne wirklichen Plan. Ein Provisorium hier, eine „temporäre Lösung“ da. Das Ergebnis sind weitere Ausfälle, geringere Verfügbarkeit, geringere Belastbarkeit, Stillstände und meist deutlich höhere Kosten als die, die bei vorbeugender Wartung entstehen würden. Und die Ausfälle ziehen ja noch eine ganze Kette hinter sich her, die da lauten Produktionsstillstand, Qualitätsmängel, Produktivitätsverlust und unzufriedene Mitarbeiter. Die Hauptursachen sind aber meist nicht der Unwille oder die Unfähigkeit der Instandhaltungsabteilung im allgemeinen. Vielmehr ist es ein Mangel an Planung und Führung in dieser Abteilung. Denn vorbeugende Wartung kann ja im Regelfall genau nicht während des Produktionsbetriebs stattfinden, genausowenig wie Schulung an den Anlagen. Denn dann ist der Schaden in der Folgekette auch da in fast gleichem Maße und dem Betrieb ist nicht geholfen. Nein, die Lösung sind Schichtpläne, die auch mit der Instandhaltung abgestimmt werden müssen, damit diese sehen kann, zu welchen Zeiten und Tagen, Anlagen nicht im Produktionsbetrieb gebraucht werden und deshalb den Service erhalten können. Genauso bedarf es einer ganz anderen Flexibilität und klügere Arbeitszeitmodelle in der Abteilung Instandhaltung. Wartung in der Nacht oder an Samstagen sind dort leider oft Tabuthemen, genauso wie es als ein Sakrileg erscheint, in Urlaubszeiten dies tun zu wollen. Wobei Letztere meist bereits durch das Management verplant wurden für die jährlich wiederkehrenden Umzugs- und Umbaumaßnahmen. Aber ohne Überwinden von Tabus und ohne das Verlassen der bekannten Wege wird es nichts. Auch für den Ölwechsel am Auto muß man in die Werkstatt und macht dazu einen Termin, der beiden passt.

„So ungefähr“ ist keine Option

Ein Navigationssystem erwartet eine klare Zieleingabe bevor es arbeitet. Ein Backrezept verlangt die Einhaltung der Mengenangaben und Backtemperatur.  Zur Sicherstellung von Qualität werden klare Regeln vorgegeben, zur Fertigung oder Montage von Produkten gibt es einen Arbeitsplan, Anweisungen und Vorschriften, in welcher Reihenfolge was gemacht werden soll, wie fest welche Schraube mit welchem Werkzeug angezogen werden muß usw.. Doch wie sieht es aus, wenn es darum geht, wie Mitarbeiter bzgl. Produktivität und Leistung angesprochen werden sollen. Wöchentlich, täglich, bei Bedarf? Mal mit einer Grafik zur Mengenentwicklung, mal mit Umsatzzahlen des letzten Monats, des Quartals? Mal durch den Abteilungsleiter, mal durch den Schichtleiter oder auch –wenn es gerade thematisch passt- durch den QS-Beauftragten? „Wir haben ein Shopfloorsystem“ tönt es dann, wenn diese Frage gestellt wird. Doch klar geregelt ist meist nichts. Es scheint egal zu sein, wer, wann was wie und wem zeigt, erläutert, anspricht oder eben auch nicht. Dementsprechend kläglich sind die Ergebnisse oft, wie meist zugegeben wird, zumindest hinter vorgehaltener Hand. Dabei gibt es erprobte Konzepte der Arbeitswirtschaft! Oder ist „not invented here“ der Grund dafür es lieber unzureichend zu machen?

Der aufgeräumte Schreibtisch

Wie sehen die Schreibtische Ihrer Mitarbeiter aus? Aufgeräumt oder chaotisch? Vor vielen Jahren galt ein vollgeladener Schreibtisch als Beweis für viele Aufgaben und großen Überblick. Denn wie anders als durch Genialität, Erinnerungsvermögen und Überblick sollten sonst etwas wieder gefunden werden, wie Dinge erledigt werden und das noch rechtzeitig?  Doch heute weiß es (fast) jeder: auch damals wurde Wichtiges verbummelt oder übersehen, war es eher Bermudadreieck statt Lösungstisch. Damit dem nicht so ist es nicht so bleibt, gab es dann die typischen „5S im Büro“.  Danach waren die Schreibtische meist wie leergefegt, das Audit bestanden, der Berater froh und die Schubladen voll. Und auch kurze Zeit später sah es dann wieder aus wie vorher. Aber wer heute die Qualität seiner Mitarbeiter beurteilen will, der sollte einfach den Blick auf den Schreibtisch werfen. Denn wer hier Stapel bildet, das Wichtige irgendwo liegt, der zeigt, daß er entweder dabei ist, den Überblick zu verlieren oder eben Wichtiges nicht trennen kann von Dringlichem, Interessantem oder anderem. Entweder kann er es tatsächlich nicht oder er hat so viele Aufgaben, daß einige davon liegenbleiben oder nicht richtig bearbeitet werden. Das zeigt dann aber, er kann nicht „Nein“ sagen, nicht Delegieren oder Führen. Alles Punkte, die den Vorgesetzten nachdenklich stimmen sollten

Inflation und Termintreue

Liefertermine überschritten? Daran scheinen sich mittlerweile alle gewöhnt zu haben. Und oft sprechen wir dabei nicht von ein, zwei Tagen, sondern von Wochen. Doch nicht nur unzufriedene Kunden sind das Ergebnis sondern auch schwindende Margen. Denn in Zeiten hoher Inflation ist meist später kommendes Material teurer während oft die eigenen Preise nicht mehr erhöht werden können bei einem bestehenden Auftrag. Und so kommt die Marge von zwei Seiten unter Druck: zum einen durch höhere Materialpreise, zum anderen durch höhere Finanzkosten. Denn längere Lieferzeit bedeutet ebenfalls länger Zeit bis zum Zahlungseingang. Bei einer 12% Inflation verliert man alleine schon 1% Marge pro Monat ohne Berücksichtigung von evtl. zusätzlichen Finanzierungkosten. Und die Chance, daß der Kunde plötzlich auf der Liste der Insolvenzen erscheint, ist in Zeiten steigender Inflation ebenfalls größer. Insofern gewinnt Liefertreue, kurze Durchlaufzeit, Produktivität und Effizienz bei zunehmender Inflation wieder an Bedeutung und hat einen klaren positiven Effekt auch auf Kosten und Marge.

Fuß vom Gas = Bremse

„Selbstläufer“. Diese Eigenschaft hört man gerne bei schwierigen Themen und Projekten. Doch wer etwas im Unternehmen neu gestalten will oder muß, wer Veränderungen aktiv angehen will, wird feststellen, daß jedes Projekt mit Aufwand verbunden ist. Von alleine geht gar nichts, gibt es keine Veränderung. „Selbstläufer“ gibt es hier schon mal gar nicht. Doch viel wichtiger wäre es, wenn es nach Abschluß der Maßnahmen, Umbauten, Veränderungen dann von alleine liefe. Doch auch das gibt es eben äußerst selten. Um so ist es eben auch mit Themen wie Shopfloor, Visualisierung der Leistung und Ergebnisse, Mitarbeitergesprächen, Beurteilungssystemen, Prämiensystemen, Arbeitszeitsystemen. Wer glaubt, daß wenn man den Fuß vom Gas nimmt, der Wagen einfach weiterrollt, erlebt meist böse Überraschungen. Denn all diese Themen haben gemeinsam, daß der Fuß vom Gas gleichbedeutend ist mit einer Bremsung.  Prämienlohn, wenn er denn wirklich ein Anreizsystem sein soll, Visualisierung, die zur Verbesserung führen soll, Arbeitszeitmodelle, die Anreiz sein und gleichzeitig Nutzen bringen sollen, brauchen Treibstoff, den Fuß auf dem Gas. Den Fuß vom Gaspedal nehmen führt wie beim Formel-1-Rennwagen zum schnellen Abbremsen, dort sind es die Abtriebskräfte, bei unseren Themen sind es die „Fluchtkräfte“

SIS small is smart

Big is beautiful. So gilt es in der Geschäftswelt, zumindest was Unternehmensgrößen angeht. Aber in Deutschland muß das inzwischen lauten „small is smart“. Denken Sie an die Regelungen und Regulierungen zu Datenschutzbeauftragten, Gender-Sprache, Umweltauflagen, Kündigungsschutz, Betriebsrat, Behinderte, Energie und demnächst auch zu „Hinweisgeber“ (Denunzianten, schöner ausgedrückt: Compliance). Bald wird „Diversity“, irgendwelche Quoten und weiterer Unfug aus der Mottenkiste der politischen Korrektheit um die Ecke kommen und Unternehmer und Unternehmen noch mehr behindern, verhindern oder abschrecken.  50 Mitarbeiter ist für vieles die Schallmauer, darüber wird es ungemütlich. Ein neues, zweites Unternehmen ist einfacher gegründet als sich mit dem Unsinn vieler Regelungen herumzuschlagen. Oder raus aus diesem Land. Echter Mittelstand ist in Deutschland nicht mehr wirklich erwünscht, der intelligente Weg geht hin zum kleinen Unternehmen.

Flexibilität und Produktivität

Wer produktiv sein will, muß flexibel sein. So oder ähnlich lauteten bisher die Appelle an Vorgesetzte und Mitarbeiter durch das Management.  Doch was bedeutet das wirklich in der Praxis? Mitarbeiter wechseln Arbeitsplätze, Teams und Abteilungen. Sie sind damit mehrfach einsetzbar und mehrfach qualifiziert, zumindest in der Theorie. Doch auch selbst wenn dies zutrifft: wieviel Flexibilität ist denn wirklich gut? Klar, wenn der Mitarbeiter an einem anderen Arbeitsplatz eingesetzt und damit Schaden abgewendet wird, ok. Aber mal hier und mal da aushelfen, ist das ein Zeichen von Flexibilität? Ja kann sein. Es kann aber auch sein, daß die Führung schwach ist und die Mitarbeiter sich selbst irgendwie einteilen und die Arbeit aussuchen. Und so etwas geht immer zu Lasten der Produktivität. Ebenso wie diese darunter leidet, wenn eine Arbeit unterbrochen und dann eine andere begonnen wird. Auch mal kurz aushelfen, weil ein Teil zu schwer, zu groß oder irgendwie sonst Unterstützung benötigt ist eben produktivitätsschädlich. Die einfache Formel, daß viel Flexibilität immer gut sei für die Produktivität trifft eben nicht immer zu.

Das Ende von Lean

Zuerst Lockdowns durch Corona. Dann zusammengebrochene Lieferketten, verschwundene Plattformen und Lieferanten, fehlende Transportcontainer und Schiffe, LKW und Fahrer. Oder: erinnert sich noch jemand an die „evergiven“ im Suez-Kanal? Steigende Erzeugerpreise bis um 40%, Inflation mindestens 10%, Energiekosten 100% und mehr, Energieknappheit. Wer möchte jetzt Bestände optimieren, senken? Wer denkt gerade an Just-in-Time-Prinzipien? An Liefertreue, Einkaufsoptimierung, kleine Lose, Kanban mit Lieferanten? An „Produktionssysteme“, die genau diese Dinge anstreben? Wir sind in einer Situation angekommen, in der vieles, was gestern noch als die Zukunft gegolten hat, nun in das Versagen führt. Knappe Bestände führen nicht zur Produktionsoptimierung sondern zum Stillstand nun schneller als man sich das bis vor kurzem vorstellen konnte. Eine Lieferantenbewertung, die auf bisherigen Regeln aufbaut, führt schnell dazu, daß gar kein Lieferant mehr übrig bleibt oder keiner mehr liefern möchte. Wer sich auf Kanban verläßt, wird möglicherweise nur noch Behälter ohne Inhalt anschauen können. Große Lieferverzögerungen auf der eigenen Seite führen zu späteren Zahlungen, die Inflation kann die Rendite bald fressen für diejenigen, die knapp kalkulieren und unpünktlich liefern.  Insofern: ja, viele Lean-Themen sind nun tot oder gar kontraproduktiv und sehr vieles muß gründlich neu gedacht werden in den Unternehmen. Dazu demnächst mehr!

Der Berater ist wie ein guter Wein – je älter des besser!

Von wem nehmen Sie privat gerne einen Rat an? Von Ihren Kindern? Von jemand, der das Thema gar nicht kennt und gar nicht weiß, was Sie beschäftigt? Von der Rückseite eines Kalenderblatts? Holen Sie ihn sich bei Astro-TV? In einer Jahrmarktsbude? Oder essen Sie Glückskekse um Weisheit zu erreichen? Tja, dann ist es eben so. Dann brauchen Sie auch nicht weiterlesen hier. Aber im Normalfall nehmen die Menschen nur dann einen Rat an, wenn der Ratgebende als kompetent im Thema gilt. Ist das Auto kaputt, bringt man es in die Werkstatt und nicht zum Metzger, Brot dagegen kauft man nicht im Buchladen. Ist die Heizung defekt, fragt und vertraut man meist eher dem Meister als dem Lehrling, im Restaurant weiß man gerne den Koch am Herd und nicht den Gärtner. Nur in der Unternehmensberatung wird dies immer wieder in Zweifel gezogen. Da werden „studentische Unternehmensberatungen“ plötzlich als Ratgeber engagiert, der erfahrene Berater gegen einen Influencer ausgetauscht. Warum? Ist es das „alte weiße Männer“-Ding, hält der Zeitgeist hier schon Einzug? Nun, manche Auftraggeber sind wohl tatsächlich schon getrieben durch den Geist der zerstörerischen Unkenntnis (Zeitgeist), fahren ihren Betrieb dabei an die Wand oder zumindest in den Sumpf, jedoch in bester Absicht ohne es zu ahnen. Ein komplexes Thema erhält nicht schon dadurch eine Lösung, daß der sog. Berater nette Videos in Youtube veröffentlicht oder in Tiktok, das Thema in lustiger Form durch den Kakao zieht. Ein wirklicher Berater hat Erfahrung auf dem Gebiet. Und Erfahrung geht eben nur mit einer Anzahl an Lebensjahren. So ähnlich wie bei einem guten Wein: zu früh getrunken ist es Essig oder Saft.

Variantenbetrachtung

Wie genau müssen die Vorgabezeiten bei verschiedenen Produktvarianten sein? Wieviele Varianten müssen unterschieden werden? Für die Antwort auf diese Frage muß zunächst gesagt werden, für welchen Zweck die Vorgaben sein sollen. Für die reine Kalkulation kann es notwendig oder sinnvoll sein, mehr zu unterscheiden als es zur Betrachtung von Produktivität und Leistung bedarf. Aber wieviel Unterscheidungen müssen es sein, was ist hinreichend genau und was schon richtig falsch? Die Antwort liefern meist statistische Analysen wie Regression oder Korrelationsbetrachtungen. Denn in vielen Fällen ist weniger mehr und nicht alles muß unterschieden werden nur weil man es kann.

DTE – down to earth

Wieder was Neues? DTE ? Nein, im Gegenteil. Es ist ein Scherz, eine Wortschöpfung. Aber mit einem ernsten Hintergrund. Denken Sie mal an “Lego Serious Play”? Ich meine damit nicht, daß Sie Ihren Kindern mal zeigen, was man mit Legosteinen noch anderes machen kann als diese umher zu werfen oder in den Mund zu stecken. Es geht –Sie ahnen es- um eine neue Managementmethode… Wie wäre es dann mit Achtsamkeit? Und wie mit Selbstführung? Wenn man schon Führung nicht kann, dann wenigstens bei sich selbst? Nein, das ist damit wohl auch nicht so recht gemeint. Aber ja, es ist auch eine neue Methode. Soll es zumindest sein. Genau wie auch „Radical Collaboration“. Dann versuchen wir es doch mal mit „Design Thinking“. Danach kommt dann das „lean startup“, Besprechungen bitte nur noch in „variablen Räumen“, nur dort wartet der Erfolg. Oder auch nicht, außer man ist Hersteller des dafür benötigten Equipments. Und das Projekt wird nun nicht mehr vom Projektleiter gesteuert anhand eines Projektplans. Nein, der „agile release Train“ ist nun unterwegs mit Scrum und Co. Gemessen wird mit LeSS oder doch mit SAFe. Geben Sie es einfach zu: Sie wissen nicht so recht was LeSS ist oder SAFe, oder? Da will ich Ihnen die Definitionen nicht vorenthalten:
SAFe : „Das Scaled Agile Framework wurde 2011 von Dean Leffingwell eingeführt und beschrieb, wie die Vorteile bestehender agiler Methoden auf Unternehmensebene genutzt werden können. Das Framework wird kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt. Die neueste Version 5.0 wurde im Januar 2020 veröffentlicht“
Large Scale Scrum (LeSS): “Während SAFe mit seinen detaillierten Vorgaben dafür geeignet ist, von Null aus zu skalieren, ermöglicht LeSS eine Skalierung bestehender agiler Strukturen, ohne bereits gelebte Agilität zu gefährden. Für Mitarbeiter, die schon agil sind, kann die Einführung von SAFe viel Overhead bedeuten.“
Klingt gut? Oder einfach nach des Kaiser‘s neuen Kleider? Keiner traut sich offensichtlich mehr, Unsinn als solchen zu bezeichnen. Und wer hat diese Zeit in den Unternehmen, sich damit zu beschäftigen? Vielleicht könnte man nicht nur auf diese „Methoden“ verzichten sondern auch gleich auf deren Propagandisten. DTE –down to earth soll heißen: an die Arbeit, auf den Teppich kommen! So geht Produktivität, und dann irgendwann auch mal Fortschritt und Erfolg.

Kurze Taktzeiten = Indikator für Schnelligkeit?

Schneller, schneller, besser. „Schneller“ als Zeichen für „Besser“. Also sind kurze Taktzeiten ein Indikator für Schnelligkeit? Oder gar für Verbesserung? So sind kurze Taktzeiten doch im Prinzip nur erreichbar durch Reduzierung der Arbeitsinhalte, der Komplexität. Je weniger Handgriffe nötig sind, desto kürzer können die Taktzeiten werden. Aber auf der anderen Seite braucht man dann eben auch wieder mehr Hände. Und mehr Hände bedeutet ganz einfach auch mehr Mitarbeiter. Und somit braucht es auch immer genügend Stückzahlen, Aufträge und Losgrößen um diese Mitarbeiter in der Gesamtheit zu beschäftigen. Das bedeutet: Mit der angestrebten Reduzierung geht auch „Robustheit“ verloren. Fehlt ein Mitarbeiter, steht alles solange bis ein Ersatz verfügbar ist. „Hakt“ der Prozeß an einer Stelle, steht alles still usw. Taktzeiten und Flexibilität stehen sich diametral gegenüber. So sind also kurze Taktzeiten eher ein Anzeichen auf Störanfälligkeit und geringe Anpassungschancen

Wandlungsfähigkeit – fünf Faktoren für die Zukunft

Erstens Skalierbarkeit, zweitens Mobilität, drittens Modularität, viertens Kompatibilität und fünftens Universalität. Die Frage ist, welche der modernen Fertigungen sind so aufgebaut? Die Allermeisten sind es nicht, Bänder, Fließbänder, verkettete Anlagen, Transportsysteme, getaktete Systeme sorgen dafür daß Wandlungsfähigkeit geringer statt größer wird. Fertigungsplaner müssen sich darüber Gedanken machen statt den Versuch zu unternehmen, bestehende Systeme immer weiter zu optimieren.

Bürokratie Digitalisierung

Mittlerweile muß man auf jeder Seite, die man im Internet aufruft, den Cookies zustimmen. Bei jedem Geschäft vor Ort, das die Daten braucht um zb. eine Rechnung zu stellen, muß man eine Datenschutzerklärung unterzeichnen, auch beim Arzt, Im Hotel, in der Autowerkstatt. Wer eine eigene Webseite betreibt, bekommt es mit immer neuen Anforderungen zu tun, nun muß man sicherstellen, daß die Cookies nicht auf einem amerikanischen Server landen usw.. Oder in den „modernen“ IT-Abteilungen gibt es Richtlinien über Richtlinien, wie welche Software zu prüfen, zu installieren ist oder auch was nicht installiert werden darf. Nach dem Virenschutz kam der Hacker-Schutz, der Datenschutz. Alle mit eigenen „Protokollen“, Richtlinien, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten. User, also Mitarbeiter im Unternehmen, müssen nun Rechte beantragen, seien es Lese-, Benutzer-, Schreibrechte. Administratoren vergeben diese Rechte auf Antrag, evtl. nach Rücksprache mit dem Supervisor, verwalten die Rechte. Lizenzen müssen geprüft, beantragt, erneuert oder erweitert werden. Die IT-Abteilung vergibt bei Fragen und Problemen „Tickets“ für den Support, Dringlichkeitsstufen, die Beantwortung und Lösungen werden dokumentiert, FAQ im Intranet zur Verfügung gestellt ebenso wie „work-arounds“ zur selbständigen Problemlösung. Und um die ganzen automatischen Prozesse am Laufen und am Funktionieren zu halten braucht es einer Abteilung mit Notdiensten, Wochenenddienst, 24 Stunden-Bereitschaft und mehr. War das wirklich so gemeint mit der Digitalisierung? Ist das schon Industrie 4.0? Es wird nichts werden.

Umfang Verteilzeiten

Fünf Prozent für „persönliche Verteilzeiten“ sind mittlerweile Usus, teilweise sogar mit diesem Wert in manchen Tarifverträgen festgeschrieben. Das zu unterschreiten gibt dann Ärger bzw. ist nicht möglich, es zu erhöhen verbietet sich aber auch und bedarf einer eindeutigen und nachvollziehbaren Begründung. Außer dem Anlegen von besonders aufwendiger Schutzkleidung fällt mir dabei kaum was ein, wobei dieser Umziehvorgang nicht dann als prozentualer Zuschlag sondern als einmalige (tägliche) Zeitgutschrift normalerweise zu Buche schlagen sollte. Bei den sachlichen Verteilzeiten hat sich mittlerweile auch die fünf Prozent eingeschlichen, doch meist ohne Begründung. Deshalb erstmal nein, Null Prozent ist der richtige Wert ohne klare Analyse und Begründung. Aber auch bei noch so glaubhaften Berechnungen und Begründungen: liegen die Verteilzeiten in Summe bei mehr als 15 oder gar 20 Prozent, so ist dieser Arbeitsplatz einfach nicht (mehr) akkordfähig. Hier muß man sich über eine Änderung des Anreiz- bzw. Lohnsystems Gedanken machen, über die Arbeitsorganisation, das Fertigungslayout, die Abläufe. Aber nicht über die Verteilzeiten und Vorgabezeiten

Wie genau sind Vorgabezeiten?

Genauigkeit von Vorgabezeiten

Nun, so genau, wie sie richtig aufgenommen wurden. Und richtig ist nicht gleich genau. Genau sind sie im Moment bzw. direkt nach Abschluß der Aufnahme. Ob sie dann aber richtig sind, das liegt dann aber daran, ob das „Arbeitssystem“ noch dem entspricht zum Zeitpunkt der Aufnahme. Und nicht nur das „Arbeitssystem“ sondern alles drum herum auch, die Logistik, der Mitarbeiter, die Technik, das Material, vielleicht sogar die Tages- oder Jahreszeit. Der überzeugte Refa-Mann (gibt es auch Refa-Frauen, die nun beleidigt sind?) wird natürlich nun widersprechen. Sind doch diese Dinge alle irgendwie zu berücksichtigen oder auch nicht. Eine mangelhafte Logistik (Materialversorgung) soll ja nicht zu anderen Zeiten führen. Soll. Tut es aber. Denn wenn das falsche Zeug zum Arbeitsplatz kommt oder die Lieferung unvollständig ist, geht es eben langsamer. Die Vorgabe bleibt, der Mitarbeiter beschwert sich (wenn die Zeit zu Lohn führt) und die Prozeßzeit sinkt, die Kosten steigen. Nichts davon zu sehen in der schönen Refa-Welt. Deshalb ist eben die Arbeitswirtschaft mit permanentem Produktionscontrolling wichtiger als die Genauigkeit der Vorgabe.

Kardinalfehler für Produktivität

In der Annahme, die Mitarbeiter wissen schon, was sie zu tun haben, läßt man die Fertigung „laufen“. Wissen ja alle, was zu tun ist. Die Auftragsreihenfolge ist definiert oder besprochen, die Termine sind auch weitgehend klar. Und trotzdem: irgendwie klappt mal dieser Termin nicht, mal jener nicht. Gründe gibt es immer, mal ist ein Kollege krank, ein anderes Mal fehlt es an Teilen. Dann macht man es halt irgendwie anders, zieht einen Auftrag vor. Alle wissen, wie es geht und was zu tun ist.  Und weil alles so gut läuft, will man es nicht ansprechen. Die dürftigen Ergebnisse. Der fehlende „Dampf“.  Doch: wer Produktivität will, wer Leistung will, der muß dies auch klar sagen. Nicht: „der Auftrag 1 kommt vor 2“, oder „xy muß heute noch fertig werden“. Sondern: „ich will“, „wir müssen x Stück heute produzieren“. Die Mitarbeiter müssen wissen, nicht nur welche Reihenfolgen z.B. einzuhalten sind und welche Termine sondern und vor allem auch, welche Leistung von ihnen erwartet wird. Wer Leistung nicht anspricht, nicht einfordert und mangelhafte oder fehlende Ergebnisse regelmäßig unkommentiert läßt, der wird auch keine Verbesserungen erfahren. Die oberste Regel zur Produktivität lautet: Leistung muß täglich eingefordert werden. Nur darf dies nicht abstrakt erfolgen sondern ganz konkret. Sagen Sie den Mitarbeitern, was Sie von ihnen erwarten. Also Stückzahl X, Auftrag a und b, Umsatz Y. Machen Sie Ihre Erwartungen meßbar. Denn immer daran erinnern: Miß es oder vergiß es!

Genauigkeit von Vorgaben – was darf es sein?

Wie genau sollen die Vorgaben denn sein? Antwort: es kommt auf deren Verwendung an. Geht es um Lohn? Geht es um Kalkulation der Produkte oder Prozesse? Im letzteren müssen alle Nebeneinflüße dabei sein, im ersten Fall dagegen wird es schwer. Denn hier ist die Anforderung an die Genauigkeit um so höher, je mehr es zu unterscheidende Varianten gibt. Ein Beispiel: das Produktspektrum umfaßt 20 Varianten. Der Produktmix, der von einem Mitarbeiter bearbeitet wird, ist weitgehend gleich über den Tag. Hier würde eine einzige durchschnittliche Bearbeitezeit tatsächlich reichen, gleichgültig wie unterschiedlich die Varianten sind. Werden diese 20 Varianten von 20 Mitarbeitern dagegen bearbeitet, sieht es etwas anders aus. Die Frage ist nun, ob es sein kann, daß Mitarbeiter 1 z.b. nur die Variante 1 zur Bearbeitung bekommen kann, der Produktmix sich also nur über die Gruppe auswirkt? Bei einem Gruppenakkord oder einer Gruppenprämie würde wieder eine einzige Zeit als (gewichteter) Mittelwert ausreichen. Bei einem Einzelakkord dagegen werden 20 Vorgaben benötigt wenn es sein kann, daß ein einzelner Mitarbeiter auch über den Abrechnungszeitraum keinen ausgleichenden Produktmix erhalten kann. Verkürzt ausgedrückt: Je größer die Gruppe um so weniger bedarf es der Variantenberücksichtigung. Ein eindeutiger Vorteil der Gruppenentlohnung.

Lebt denn das alte TPS noch?

Lebt denn das „Produktions-System“ noch? Fast jedes mittelständische oder größere Unternehmen, was etwas auf sich hielt, hat dieses irgendwann mal eingeführt. Kritik war unterwünscht, kam der Ketzerei nahe. Und nun? So wie der alte Holzmichl: es lebt noch. Aber es muß oft mühsam am Leben gehalten werden, immer wieder beatmet, und es kann in vielen Unternehmen kaum was bewegen mehr. Also ein sterbender Patient? Ich denke ja, er ist dem Zeitgeist von Agilität, Nachhaltigkeit, Gerechtigkeit, Diversität und Inklusion geopfert worden. Und wird sicher in ein paar Jahren wieder aufstehen, auferstehen. Unter einem neuen Namen wird er seine Wiedergeburt feiern. Wie beim letzten Mal wurde es als „lean production“ eingeschläfert und kam als „Produktionssystem“ wieder an. So wie seine Verwandten „Kaizen“ als „Shopfloor-Mangement“ wieder auferstanden sind. Wir sind gespannt.

Schulnoten im Beurteilungssystem

„Setzen Sechs“ kennt jeder und weiß, daß das absolut schlecht ist. Eine „glatte Eins“ ebenso wie die Note drei für „so la la“  steht. Die Fünf für Mist, die zwei für gut und die vier für ziemlich dürftig. Schulnoten haben sich allen eingeprägt, daran hat auch meist der Verzicht darauf oder Punktevergaben nur wenig geändert. Warum müht man sich dann in Beurteilungsschemen um Punkte, Ausdrucksweisen (zb. „erfüllt die Anforderungen überdurchschnittlich“) und noch mehr Genauigkeit? Schulnoten sind etabliert, bewährt und kaum erklärungsbedürftig. Warum nicht diese verwenden? Nur um dem Zeitgeist der Unklarheit zu frönen? Die sechs Schulnoten sind absolut ausreichend, mehr bedarf es nicht, eher weniger. Schlecht ist eben schlecht und nicht „ausgeprägt unterdurchschnittlich“ oder „erheblich verbesserbar“. Klarheit der Beurteilung bedingt die Klarheit der Sprache und umgekehrt.

Verteilzeiten – Was gehört dazu und was nicht?

Sprechen wir mal über die sachlichen Verteilzeiten. Was kann dazu gehören? Nun, typische Fälle für Verteilzeiten sind Verpackungsmaterial zwischen die fertigen Teile stecken, Ladungsträger austauschen, wegschieben, kleine Rüst- und Einstellvorgänge, Einstellkorrekturen, stichprobenweises Prüfen auf Maßhaltigkeit, kleine Zwischenreinigungen. Ein Grenzfall sind Dinge wie Materialtransport, Materialversorgung, Auffüllen Hilfsstoffe etc. Denn alle Tätigkeiten, die mit einem Verlassen des Arbeitsplatzes verbunden sind, gehören aus meiner Sicht nicht dazu  bzw. sind kritisch. Hier sollte stattdessen über die Arbeitsorganisation des Gesamtsystems nachgedacht werden. Und aus meiner Sicht gar nicht dazu gehören Rüstzeiten und Reinigungszeiten. Wenn man schon so kleinteilig unterwegs ist (Einzelakkord!), dann gehört das Rüsten separat bewertet mit einer sehr knappen Zeit; für das Reinigen gibt es eine Zeitgutschrift am Ende der Schicht. Und diese Gutschrift muß knapp bemessen sein, die Reinigung selbst muß dann kontrolliert werden, zb über Audits des Arbeitsplatzes. Das alles als prozentualen Zuschlag zu machen ist das Gegenteil von Leistung und hat nichts mit wirklichen Vorgaben zu tun.

Messung der Leistungszurückhaltung

Gibt es ein Maß dafür? Was ist Leistungszurückhaltung? Nun, man kann es auch positiv ausdrücken. Dann nennen wir es Leistungsreserven. Und ja: mit der modernen Arbeitswirtschaft kann man das ermitteln. Man kann mit Hilfe statistischer Auswertungen nämlich erkennen, ob in einem Arbeitsprozeß mögliche Reserven stecken. Klar geht das nicht mit absoluter Sicherheit und Genauigkeit aber ein Indikator ist ja auch schon mal was, oder? Diese Maßzahl nenne ich Streuungsdifferenz Delta-S und basiert sowohl auf Theorie als auch Evaluation sowie Erfahrungen aus der Praxis. Noch ein Grund für die moderne Arbeitswirtschaft mit dem Anspruch „miß es oder vergiß es“.

Empfehlung in eigener Sache

In eigener Sache: den Lesern des Blogs hier zum Themenkreis „Arbeitswirtschaft“ sei auch mal mein zweiter Blog empfohlen zum Thema Prämienlohn, Leistungslohn und Führung. Siehe hier.

Blog Prämienlohn 1

Blog Prämienlohn 2

Freude über Produktivitätssprünge?

Über einen langen Zeitraum ist die Produktivität nur geringen Schwankungen unterworfen. Und dann plötzlich gibt es Sprünge. Nach oben und nach unten. Sie, als Ergebnisverantwortlicher, sind nicht besorgt, solange die Abweichungen nach unten wieder ausgeglichen werden. Sie freuen sich, wenn die Sprünge auch mal nach oben gehen? Nun: leider ist da nicht immer nur Grund zur Freude. Eher sogar das Gegenteil. Denn ein plötzlich auftretender Sägezahn zeigt nur einen instabilen Prozeß im besten Fall. Und die Besorgnis ist zurecht eher gering, wenn es um reine Ablieferungsstreuungen handelt, sprich: die Teile die heute nicht fertiggemeldet werden, werden dann aber morgen fertiggemeldet, zusammen mit denen, die üblicherweise morgen gemeldet werden. Dann ist es in der Tat nur ein Abgrenzungsproblem. Doch warum taucht dies nun auf? Aber in allen anderen Fällen sind die Sprünge meist nichts anderes als Reserven. Die an einigen Tagen mobilisiert werden, weil zuvor die Abweichung nach unten vorlag. Wer aber einfach mal zusätzlich Gas geben kann, der hat Reserven. Und hält sie eben sonst zurück. Freude schon getrübt etwas?

KVP und Lohngruppen

KVP ist eine gute Sache, ganz klar. Und je mehr Verständnis über die Notwendigkeit besteht, desto weniger muß man überzeugen, desto weniger muß man das Thema anschieben. Das Anschieben gestaltet sich oft mühsam, wie eine im Dreck festsitzende Karre. Je mehr Leute schieben dann, um so besser. Aber wer glaubt, das Thema nur ein-, zweimal erklären zu müssen, um es anzuschieben, der irrt gewaltig. Denn es braucht nicht nur die Erklärung, auf der anderen Seite muß das verstanden werden können. Und schon wird man in der Praxis an der ersten Hürde stehen. Das Sprachproblem. Wer schon mal versucht hat, solche Themen seinen türkischen, rumänischen, russischen oder auch arabischen Mitarbeitern zu erklären, weiß, was ich meine. Aber nicht nur das erhebliche Sprachproblem stellt eine Hürde dar. Denn Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen denken auch oft in anderen Kategorien. Das Denken in Kategorien „Wir sind eine Firma“ oder „wir sind ein Sprudel“ ist oft sehr viel weniger ausgeprägt als sich manche Berater und Seminaranbieter vorstellen können. Und daß sich Mitarbeiter über das Unternehmen, die Produkte oder die Abläufe Gedanken machen, ist in manchen Kulturen sogar eher fremd und nicht selbstverständlich, teilweise auch nicht so einfach vermittelbar. Gerade Letzteres ist nicht nur bei ausländischen Mitarbeitern zu erkennen gelegentlich. Auch der einheimische Mitarbeiter mit geringer Bildung und wenig Ausbildung ist diesem Denken öfters fern als sich der normale Wirtschaftspsychologe vorstellen mag. Die nächste Gehaltszahlung, der nächste freie Tag, Urlaub, Feiertag oder auch der Feierabend sind hier oft viel spannender. Deshalb kann man durchaus sagen: KVP funktioniert schlecht bei niedrigen Lohngruppen. KVP wird also genau dort auch keine tragfähige Lösung darstellen.

Systemfalle

„Das haben wir im System“. So ähnlich klingt es immer, wenn ich in den Unternehmen nach der Verfügbarkeit von Daten frage. Aber die Realität ist oft etwas anders. Denn es ist nicht die Frage, ob man die Daten hat, sondern auch ob man sie wieder aus „dem System“ herausbekommt. Und das ist dann schon nicht mehr so einfach. Das „System“ bucht und speichert oft dies und das. Aber nicht immer ist klar, ob die Form der Ablage dann so ist, daß man mit einer Abfrage auch wirklich was anfangen kann. Wer z.b. wissen will, wieviel Aufträge gemacht wurden in einer Periode kann schon mal in Schwierigkeiten kommen. Denn da gibt es plötzlich unterschiedliche Auftragsarten, vermischt vielleicht genauso wie man es nicht braucht. Und das entscheidende Merkmal und Suchkriterium fehlt. Das ist dann blöd, dumm gelaufen besonders dann, wenn man diese Zahlen vor der Systemeinführung – oder Umstellung hatte. Und sich blind darauf verlassen hatte, diese wieder zu bekommen. Merke: „haben wir im System“ ist nicht gleich wie „bekommen wir aus dem System“. Wie die Milch im Kaffee vielleicht. Geht schnell rein, erfüllt ihren Zweck, ist aber danach nicht mehr zu trennen.

Von Klein und Groß lernen

„das lernende Unternehmen“ – welch Schlagwort. Lange Zeit wurde dies vom oberen Management propagiert, je größer das Unternehmen war, desto mehr wollte es lernen und gab es wohl zu lernen. So entstand der Eindruck bei einer etwas distanzierten Betrachtung. Gleichwohl waren es nichtssagende Slogans, irgendwo adaptiert an „lebenslanges Lernen“,  „man lernt nie aus“ und „man lernt immer dazu“. Hier und da wurden einige interne Programme gestartet, meist irgendwo im Bereich der Mitarbeiterbildung, Fortbildung und Personalentwicklung. Sonst war aber nicht viel los. Und ist es auch nicht. Dabei gibt es schon Themen. Doch Lernen kann man nicht nur vom Zuhören oder Seminar besuchen sondern vor allem auch durch und von anderen. So ist z.B. erkennbar, daß manche Themen nur in bestimmten Unternehmensgrößen vorkommen. Beispielsweise hat der kleine mittelständische Betrieb oder auch der Handwerksbetrieb weniger oft Probleme mit systematisch hohen Krankenständen ganzer Gruppen. Das Thema Mobbing braucht keine Betriebsvereinbarung im kleinen Unternehmen sondern wird durch gute Führung oft vermieden oder beseitigt. Andererseits wird im großen Unternehmen der Gesundheitsschutz und die Unfallvermeidung oder auch die Arbeitssicherheit mit Systematik angegangen während kleinere Unternehmen hier eher negativ auffallen. Auch das Thema „Leistung“ bzw. Ansprache bei schlechter Leistung wird im kleineren Unternehmen meist erfolgreicher umgesetzt als im großen Betrieb oder gar im Konzern. Aber „not invented here“ war früher ein geflügeltes Wort und bezeichnete die Einstellung und Bereitschaft in großen Unternehmen und Konzernen etwas von außen anzunehmen. Und so sind die Berührungspunkte nämlich in der Praxis eher gering. Auf offiziellen Wegen trifft kein Mitarbeiter einer Stabs- oder auch einer Fachabteilung einen Betriebsleiter oder Geschäftsführer aus dem kleineren Unternehmen oder dem mittelständischen Handwerksbetrieb. Umgekehrt ist es genauso. Schnittstellen sind evtl. die Verbände, Handelskammern oder aber Unternehmensberater, die beide Seiten kennen.

Die Werks-Sirene – Lean Werkzeug des Wirtschaftswunders

Das letzte Mal, daß ich etwas über eine Werkssirene gehört habe, war in einem Liedtext der sog. neuen Deutschen Welle von der Gruppe Geiersturzflug. In dem Song „jetzt steigern wir das Bruttosozialprodukt“ machte man sich darüber lustig. Und ja, sie gilt als Zeichen „alter Industrie“. Überholt, nicht mehr zeitgemäß. Doch was ist an deren Stelle getreten? Gibt es kein Arbeitsende und Arbeitsbeginn mehr? Keine Mittagspausen? Selbstverständlich gibt es die. Und ebenfalls ja, bei flexiblen Arbeitszeiten, Gleitzeit und ähnlichem würde es tatsächlich keinen Sinn machen. Und doch gibt es viele Betriebe oder Betriebsteile, die feste Arbeitszeiten und feste Pausen haben. Und dort sieht man oft Wunderliches. Der Mittag beginnt bei manchen früher als bei anderen, bei anderen (oder auch den gleichen) Mitarbeitern hört die Mittagspause später auf als bei den Kollegen. Falsche Uhrzeit? Schwierigkeiten beim Ablesen, unterschiedliche Uhrzeiten? Man sieht manchmal Kurioses. In der einen Halle zeigt die Uhr 11:55 Uhr, in der anderen bereits 12.03 Uhr. Raten Sie mal, wann die Mitarbeiter nun in die Pause gehen? Kleine Ursache, fatale Wirkung. Die Werkssirene war nicht das Schlechteste. Ein Zeichen für einfache Organisation. Ein echtes Lean-Werkzeug. Wer hätte das gedacht? Und wer hat den Mut, sie wieder einzuschalten?

vergessen Sie „Lean“ – Lean ist out

Sie leiten ein Unternehmen oder einen Betrieb und sind für die Ergebnisse sowie den Einsatz der Methoden verantwortlich? Vergessen Sie ab sofort Dinge wie „lean“, Effizienz, Erfolg. Nehmen Sie lieber einen Schluck „Agil“. Denken Sie nicht über Arbeitsplätze oder gar Gewinn nach. „Nachhaltigkeit“ ist sexy, oh, das geht ja auch nicht…. Aber klimaneutral sollten Sie und Ihr Betrieb schon sein, Gewinn und Erfolg ist da nicht so wichtig. Und wenn schon die Produkte nicht so richtig klimaneutral, nachhaltig, nachwachsend oder richtig fair sind, dann sollte aber zumindest die Verpackung nachhaltig sein. Und der Transport umweltschonend klimaneutral und von irgendjemand zertifiziert. Kümmern Sie sich nicht mehr so sehr um Ihre Mitarbeiter, die sind weg und durch Mitarbeitende ersetzt. Zahlen Sie weniger an Gehälter, spenden Sie lieber für Greenpeace, WMF und den BUND, denn gute Löhne sind eh ein Mythos, Ihre Mitarbeitenden oder auch die Mitarbeiter_*:Innen werden es irgendwann danken, besonders wenn Sie sich um Vielfalt und Diverses kümmern statt um so profane Dinge wie Qualität und Neuentwicklungen. Erklären Sie Ihren Kunden, daß Sie nun den eigenen Strom mit einem Solardach machen, keine SUV als Firmenfahrzeuge gestatten und werben Sie mit den Dienstfahrrädern. Alle sollen wissen, wie sehr sie selbst ihre leitenden Mitarbeiter an der kurzen Leine halten. Ihre Kunden wollen das wissen, denn dann kommen die schon nicht auf andere dumme Ideen und fragen gar, ob Sie wirklich was Gutes herstellen. Erklären Sie noch schnell, daß auch Sie den Eisbär vermissen, Krieg und die militärische Verwendung Ihrer Produkte nicht wünschen, zumindest aber ablehnen oder verurteilen. Das mag Ihr Kunde, der ist ja irgendwie Ihr Freund, deshalb können Sie ihn ja auch ruhig duzen. Das machen alle, dann kann es ja nicht falsch sein. Am besten, Sie machen gar nichts mehr, produzieren nichts, dann brauchen Sie auch keine Werbung machen. Das ist dann wirklich nachhaltig. Versprochen, dauerhaft. Und sogar kostenlos. Und irgendwie deshalb dann auch wieder lean.

Taktzeiten als Indikator für Langsamkeit

Kurze Zusammenfassung: Je kürzer die Taktzeiten desto weniger findet KVP statt und desto störanfälliger wird der Prozeß. Denn sehr kurze Taktzeiten führen im Regelfall dazu, daß Mitarbeiter ihre Tätigkeiten nicht mehr weiter optimieren, nicht über Verbesserungen nachdenken. Warum? Weil es einfach keine Zeit dafür gibt. Wobei mit kurzen Taktzeiten Takte von deutlich unter einer Minute gemeint sind. Denn solche Takte gehen bei komplexen Produkten nur durch extreme Zergliederung, durch Taylorismus, wie er im Lehrbuch stehen würde. Und überall dort, wo Taylorismus herrscht, sucht man KVP vergeblich. Zum einen wegen der fehlenden Zeit, zum anderen wegen dem fehlenden Überblick, dem Blick fürs Ganze, für Zusammenhänge. Und natürlich auch: kürzeste Taktzeiten bedeuten auch immer mehr Vereinfachung im jeweiligen Prozeßschritt. Das wiederum führt zum Einsatz von meist weniger ausgebildetem Personal. Ausbildung wird durch Training ersetzt, oder böse ausgedrückt: Geschick ersetzt Hirn. Keine gute Ausgangsbasis für das moderne und schnelle Unternehmen. Und ganz nebenbei können kurze Störungen nicht mehr ausgeglichen werden und führen dann meist dominosteinartig zum Gesamtausfall.

Auf der Suche nach Produktivität?

Immer wieder neue Programme, Methoden, Maßnahmen, Offensiven. Alles soll Produktivität „bringen“ oder steigern. Oft sind die Maßnahmen mit schweren Einschnitten verbunden, bis hin zu Maßnahmen mit Personalabbau oder Lohnkürzungen. Und gleichzeitig wird an den einfachen Möglichkeiten vorbeigeschaut, man sieht wohl den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Da ist z.b. das Rauchen im Betrieb, der Weg von und zur Raucherecke. Da sind die „verlängerten“ Pausen, sie schon mal früher anfangen und später enden. Da ist der anstehende Schichtwechsel oder das Arbeitsende, wo man eine halbe Stunde vorher nichts mehr anfängt und vorgibt, etwas zu reinigen oder aufzuräumen. Da ist die inoffizielle Frühstückspause, der Weg zum Lager oder zur Werkzeugausgabe. Da ist das Warten auf die Instandhaltung oder den IT-Support. Da ist der immer noch nicht funktionierende Drucker, der keine Aufträge drucken kann. Der extreme Virenschutz und die Angst der IT der einen Betrieb des PC für Nicht-IT-Mitarbeiter nur noch eingeschränkt ermöglicht. Da sind die Entscheidungswege, die immer wieder Stockungen, neue Abstimmungen und Verzögerungen erzeugen. Da sind die Mitarbeiter und Vorgesetzte, die jeder Verantwortung und Eigeninitiative aus dem Weg gehen. Da sind die endlosen Planungsrunden mit zu vielen Teilnehmern und die vielen Regeltermine in denen nur Zeit abgesessen wird. Produktivität  gewinnen zu wollen erfordert nicht immer neue Maßnahmen sondern vielmehr Mut zum Abschneiden von Zöpfen und Beseitigung von Bequemlichkeiten.

es ist wieder da: das Homeoffice. MS-Teams statt Führung

Die Meinungen sind geteilt. Einige bejubeln das Homeoffice, andere halten es für großen Mist. Ich gehöre sicherlich zu denen, die nichts davon halten. Und dabei geht es gar nicht darum, daß es Mitarbeiter gibt, die das Homeoffice als willkommene Gelegenheit für eine gemütliche Zeit sehen. Ich gehe sogar davon aus, daß dies eine Minderheit ist. Die Mehrheit bemüht sich, ein Teil ist sogar produktiver. Doch reicht Bemühen aus? Reicht das für ein modernes Unternehmen? Für alle Führungskräfte, die das Homeoffice bejubeln: Ist es denn seit Neuestem völlig egal, wie ein Arbeitsplatz eingerichtet ist bzgl. Ergonomie, Beleuchtung, Bestuhlung? Und der sonst permanent für alles bemühte Datenschutz? Auch was für den Müll? Was ist mit Pausen? Arbeitszeiten? Alles wurscht? Und hat man nicht in endlosen und zahlreichen Seminaren immer wieder erklärt und versucht zu schulen, wie denn Kommunikation funktionieren würde? Körpersprache, non verbale Kommunikation ? alles Kokolores? Hauptsache Microsoft Teams ist ordentlich eingerichtet, das reicht dann schon, oder? Und Führung geht dann also auch „remote“, ein paar Klicks, das muß genügen, mehr gibt es nicht. Telefonumleitung auf den privaten Anschluß, warum denn nicht? Und wieso fühlen sich die anderen Mitbewohner gestört wenn der Vorgesetzte mal in der Küche vorbeischaut, sei es auch nur virtuell? Privatsphäre für was das denn? überflüssiger Tand in solchen Zeiten? Und was sagen die Betriebsräte dazu? Ach so, ja, die sind ja auch im Homeoffice, das ist ja praktisch.

Um es kurz zu machen: So geht das alles nicht. Es bedarf klarer Regeln, und ja, auch einer Betriebsvereinbarung. Denn die Mitarbeiter müssen teilweise auch vor sich selbst geschützt werden. Denn für manche gibt es keinen Abend, keinen Acht-,Zehn oder Zwölf-Stunden-Tag. Und sie müssen dann auch geschützt werden vor Vorgesetzten, die glauben, daß das Klicken in MS-Teams und das Einschalten der Kamera so etwas Ähnliches wie Führung sei. Ganz zu schweigen von vielen rechtlichen Unklarheiten. Und wenn es tatsächlich all dem nicht bedarf, dann können wir uns nach der Rückkehr aus dem Homeoffice auch manch anderes wohl sparen. Kokolores eben.

Planen und Steuern

Die Idee des Leitstands in der Produktion ist nicht gerade neu. Und wird immer wieder durch neue und bessere Software aufgegriffen. Doch was ist der Leitstand wirklich? Nichts anderes als die Abbildung des Plans bzw. der Versuch, den Plan in der Realität der Fertigung umzusetzen. Meist klappt das nicht so gut, denn wenn der Plan genauso eintreffen soll, dann muß er absolut richtig sein. D.h. die richtigen Vorgabezeiten bzw. Prozeßzeiten, das richtige Personal, keine Ausfälle oder Störungen, bei Mehrmaschinenbedienung die richtige Reihenfolge zum richtigen Zeitpunkt, die richtigen Einrichte- und Rüstzeiten, die richtigen Werkzeugwechselzeiten, keine überraschenden Fehlzeiten, Sonderurlaube und schon gar keine Krankheitsfälle. Und natürlich die genau geplante Leistung aller Mitarbeiter, keiner sollte langsamer arbeiten, aber im Prinzip auch nicht schneller, weil sonst hakt es anderer Stelle. Und Fehlteile sollte es auch nicht geben, keine Ausfälle und auch keine Nacharbeit, zumindest nicht mehr und weniger als eingeplant. Und und und. Kurz gesprochen, es soll eine ideale Welt sein. Ist es aber eben meist nie. Und was ist dann in vielen Unternehmen gang und gäbe? Was machen die Planer und Steuerer? Sie machen einen neuen Plan, und noch einen. Und dann wieder. Und dann versucht man den Plan zu verbessern. In dem man weniger Auslastung plant, mehr produziert damit mehr kaputtgehen darf. Das geht dann nicht, weil das Material für die größeren Stückzahlen fehlt. Oder das System will nun für die größere Stückzahl (die ja nie gebaut werden sollen) mehr Verpackungen erst bestellen. Und da diese nicht sofort verfügbar sind, wird im System eine alternative Verpackung angegeben, die nun an anderer Stelle als fehlend ausgewiesen wird. Und dann wird auf alles gescholten. Und ein neuer Plan gemacht, etwas weniger ambitioniert, etwas weniger Menge, mit späterem Liefertermin. Und schon wieder stehen alle vor dem Leitstand, stellen fest, daß der Plan nicht geht und machen einen neuen Plan. Eine Art Endlosschleife.

Was läuft falsch in dieser und vielen ähnlichen Abteilungen „Arbeitsvorbereitung“, „Disposition“, „Fertigungsplanung“, „Produktionssteuerung“ ? Was ist die Lösung? Ein neuer Plan? Eine andere Planungssoftware? Nein: Es geht darum, zu akzeptieren, daß man nicht in der idealen Welt lebt und deshalb jeder Plan funktionieren und aufgehen wird. Die Aufgabe der Steuerung ist eben nicht immer neue Pläne zu machen, zu ändern oder anzupassen sondern den bestehenden Plan so gut es geht umzusetzen! Man muß anfangen zu arbeiten, zu steuern und aufhören zu planen. Mit einem Plan ist kein Geld verdient. Nur wer aus dem ursprünglichen Plan mal etwas macht, produziert, fertigt, kommt in Richtung Umsatz vorwärts! Machen statt Planen.

Vom Projekt zum Prozeß

Projektarbeit bedeutet, ein klar umrissenes Ziel vor Augen zu haben (meistens zumindest), eine Projektgruppe, die daran arbeitet und einen Projektleiter, der darauf achtet, daß die einzelnen Stücke aneinanderpassen und zusammengefügt werden. Und irgendwann ist das Projektziel auch erreicht, hoffentlich. Und dann? Die Projektgruppe zerfällt, die Mitarbeiter gehen wieder ihren normalen Aufgaben nach, der Projektleiter hat wieder neue Aufgaben. Soweit so gut. Aber was passiert mit den erarbeiteten Themen, den Ergebnissen aus dem Projekt? Was wird davon umgesetzt? Von wem wird es umgesetzt? Wer übernimmt die Verantwortung? In vielen Projekten und vielen Betrieben ist genau das das Problem. Und praktisch auch niemals Teil des Projektauftrags. Und deshalb geht es schief, verpufft oder bringt nur geringen bis gar keinen Erfolg. Denn oft wird in der Praxis nach dem Projekt schlecht umgesetzt. Zu einem guten und erfolgreichen Projekt gehört nicht nur ein „roll-out“ sondern vor allem die Zuweisung der Verantwortung zur Übernahme der Erkenntnisse aus dem Projekt und zur nahtlosen und schnellen Umsetzung dauerhaft. „Nachhaltig“ würde man das dann nennen, wenn man dieses überstrapazierte Wort verwenden möchte. Selten passt es besser.

Liegezeiten und Produktivität

Liegezeiten, das sind Zeiten in denen der Auftrag nicht weiterbearbeitet wird. Das sind zum einen technische Gründe (zb. Abkühlzeit, Trocknungszeit u.ä.) zum anderen aber auch organisatorische Gründe. Diese sind dann meist aber auch Zeichen für Defizite. Engpaßsituationen, veränderte Prioritäten und Reihenfolge, Auftragsunklarheiten, auftretende Mängel und Fehlteile, kein Personal u.ä. Und immer geht dies einher mit sinkender Produktivität. Jedoch wird dies oft nicht erkannt und gesehen, besonders in den Betrieben, die traditionell mit großen Liegezeiten rechnen und gar planen. Man arbeitet dann mit geringerer Produktivität als möglich. Zur Steigerung bedarf es also „nur“ einer Organisationsverbesserung. Um das Potential zu ermitteln ist es sinnvoll, zunächst die Liegezeiten zu ermitteln und deren Ursachen zu analysieren.

Montage und Freitage – Störung unerwünscht

Haben Sie schon mal in einer Firma versucht, Freitags oder Montags anzurufen? Ich meine nicht Freitag nachmittag, wo eh keiner da ist. Nein, auch Freitag vormittags ist das nicht so einfach. Viele Mitarbeiter bereiten das Wochenende irgendwie schon vor oder sind schon gar nicht da, weil mal wieder ein verlängertes Wochenende ins (private) Haus steht. Montag vormittags dagegen ist auch meist schlecht, da sind die „Montagsrunden“, also Regelbesprechungen über das, was man in den nächsten drei bis vier Tagen zu tun gedenkt. Mit anderen Worten: Anrufe oder gar Termine sind Montags schlecht, Freitags ebenso unmöglich. Das ist natürlich schlecht für alle Projekte, die mit externer Zuarbeit vorangehen sollen, das ist schlecht zur Lösung von Kundenfragen und –Problemen. Und doch sind in diesen Unternehmen meist alle davon felsenfest überzeugt, daß man flexibel und kundenorientiert ist. Außer eben Montags. Und Freitags. Und natürlich Samstag- und Sonntags. Und und und. Ach ja, und vormittags so gegen halb zehn ist auch nix mit Telefonaten, da ist Frühstück. Das sagt ja schon die Werbung. Und Mittagspause zwischen 12 und naja sagen wir 13:30 Uhr ist auch immer schlecht. Aber sonst passt es immer, also so vor 16:00 Uhr…

Die Hauptursachen für Projektverzögerungen

Immer wieder ein Ärgernis. Ein Projekt verzögert sich. Fast jede Verzögerung ist verbunden mit Mehrkosten, Mehraufwand oder auch Schaden. Dabei ist es in den meisten Projekten schon zu Beginn absehbar, daß das so nichts wird. Wenn man auf einige Details achtet. Und die üblichen Verdächtigen benennt und genau im Auge behält. Das Hauptproblem ist in nahezu jedem Projekt, daß prinzipiell die Laufzeit zu kurz angenommen wird. Schnell erkennbar ist dies, wenn man sich ein Gantt-Diagramm anschaut. Prozesse, die unmittelbar aufeinanderfolgen, sind in nahezu allen Projekten ein Problem. Auch selbst dann, wenn in jedem einzelnen Prozeßschritt eine Sicherheit eingebaut ist. Denn in der Praxis wird dann der jeweilige Prozeßverantwortliche nur „seinen“ Endtermin betrachten und sich auf diesen einrichten, meist aber eben ohne die darin bereits maximal berücksichtigte Verzögerung als nicht erlaubt anzusehen. Dazu kommt meist eine völlig falsche Einschätzung der Leistungsfähigkeit und der real benötigten Dauer. Dazu gehören besonders IT-Abteilungen und Entwickler. Denn gerade dort ist es bis heute kaum angekommen, daß das was entwickelt oder programmiert wird, auch getestet werden muß. Und eben nicht nur mit zwei oder drei Datensätzen sondern auch unter verschiedenen Konstellationen. Und kaum ein Entwickler scheint auf dem Schirm zu haben, daß NACH dem Test noch Arbeiten anfallen, nämlich die Korrekturen, die teilweise erheblich sind und mindestens einen weiteren Test auslösen. In nahezu jedem Projekt, das ich in den letzten 30 Jahren erlebt habe und in dem IT involviert war, war die IT es, die das Projekt verzögert oder gar fast zum Scheitern gebracht hatte.

Die anderen „Verdächtigen“ sind auch noch zu nennen. Der Betriebsrat. Überall wo der Betriebsrat involviert war, mitbestimmen durfte oder zustimmen mußte, kam es ebenfalls zu erheblichen Projektverzögerungen wenn nicht sogar zum Scheitern oder zum Abbruch. Im Vergleich zu Projekten ohne Betriebsratsbeteiligung kann man eine Projektlaufzeit gleich einmal verdoppeln, wenn der Betriebsrat dabei ist. Ist die IT maßgeblich involviert, rechnen Sie am besten mit mindestens 30% Verzögerung zum von der IT vorgelegten oder mit ihr abgestimmten Projektplan. Woran beides liegt, dazu an anderer Stelle mehr (später).

Planungsrunden

Berthold Brecht sagte zum Thema Plan: „Ja, mach nur einen Plan, sei ein großes Licht. Und mach dann noch einen zweiten Plan. Gehn tun sie beide nicht.“

Und genau das ist auch in vielen Unternehmen das Problem. Eine Planungsrunde verfolgt die  Planungsrunde. Es gibt Jahrespläne, Quartalspläne, Wochenpläne. Und dann Planabweichungen. Abweichungen vom Jahresplan, vom Quartalsplan. Korrigierte Pläne ersetzen Nachplanungen. Detailpläne und „Forecasts“. Rollierende Pläne werden in Planungsrunden dann besprochen und Abweichungen eingefügt oder analysiert. Was dabei irgendwie übersehen wird, ist die Tatsache, daß mit einem Plan noch kein Stück produziert wurde und noch keine einziger Euro oder Cent verdient wurde. Und da die vielen Planungsrunden nicht gerade mit Niedriglöhnern besetzt sind, macht es die Sache noch etwas problematischer. Denn nicht nur, daß diese Planungsgeschichten damit sehr teuer sind. Diese Leute haben doch auch andere Aufgaben im Unternehmen. Controller, Geschäftsführer, Vertriebsleiter usw. vernachlässigen in dieser Zeit ihre Aufgaben. Kurz: je mehr geplant wird, desto schlechter wird ein Unternehmen geführt.

Das dicke Brett und Feuerwerksraketen – Projekte die erst gar nicht anfangen

Was haben dicke Bretter, Feuerwerksraketen und mache Projekte gemeinsam? Ein kurzes Leben! Manche Projekte in den Unternehmen nehmen in der frühen Gestaltungsphase einen besonderen Weg. Besonders in großen Unternehmen und Konzernen ist dies zu beobachten. Der typische Weg ist dann wie folgt:

Phase 1: Ein Projekt wird vorgeschlagen, meist aus einer ganz konkreten und akuten Notlage oder Besonderheit. Doch: Die Strukturen im Unternehmen erfordern breitere Zustimmung und Genehmigungen

Phase 2: zentrale Abteilungen, „höhere Dienstgrade“ schalten sich ein und befinden, daß das Projekt größer werden muß. Nicht nur Abteilung xy im Werk A sondern alle Abteilungen dort. Oder nein, noch besser: alle Werke in Deutschland.

Phase 3: Konzepte und Angebote müssen erweitert, umgeschrieben und ergänzt werden. Nun wird es natürlich auch noch etwas teurer…

Phase 4: Es bedarf nun auch eines Konzepts zur Steuerung des Gesamtprojekts, zur übergreifenden Kommunikation und Abstimmung. Fragen der Projektleitung, Verantwortung und Methodik der Projektsteuerung kommen auf. Auch Sätze wie „hat schon mal jemand über agiles Arbeiten gesprochen“…

Phase 5: Die Rakete leuchtet und steigt immer höher. Nun werden in Workshops auch die Beteiligten der Werke und Standorte informiert und befragt. Aus bisher ein bis zwei Gegnern und drei bis vier Bedenkenträgern werden nun zwanzig.

Phase 6: Nun braucht man für ein so großes Projekt besonders befähigte Projektleiter. Und Projektmethoden. Steuerungsgruppen, Arbeitsgruppen, Fachgruppen, Lenkungsteam? Oder doch ein agiles Team? Agile Projektarbeit mit Scrum und Backlog? Wer berichtet? Fragen über Fragen. Das muß alles zuerst überlegt, besprochen und geklärt werden. Sonst kann es nicht losgehen

Phase 7: Das Projekt wird schon im Vorfeld immer teurer. Immer mehr Beteiligte. Immer mehr Forderungen, immer mehr Fragen und auch Bedenken. Ist das jetzt der richtige Zeitpunkt. Sollte nicht erst (… bitte einsetzen: neuer Mitarbeiter, neuer Leiter, neue IT, Integration von X und Y, Umzug, Neubau, neue Produktlinie) erledigt werden und funktionieren?

Plopp: die Feuerwerksrakete ist am höchsten Punkt angekommen…

Der Sinn von Planungsrunden

Die meisten Planungsrunden, besonders aber die Ergänzungsplanungen haben nur eine einzige aber dafür wohl versteckte Aufgabe: Einen der Beteiligten in die Enge zu treiben. Entweder kommt der Vertriebsleiter unter Druck wegen zu wenig Bestellungen oder der Produktionsleiter wegen Lieferrückständen. Aber es wird gut getarnt und „Planung“ genannt.

Fehlender Handschlag

„Hand drauf“ galt und gilt in unserem Kulturkreis als verläßliche Vereinbarung unter Freunden ebenso wie unter Geschäftspartnern. „Gentlemen-Agreement“ ist der vornehme Begriff dazu, also etwas, was nicht in Verträgen in jedem Detail formuliert werden muß und trotzdem eben absolute Gültigkeit haben soll. Und deshalb gab man sich auch vor Corona nach einem ernsthaften Geschäftsgespräch zum Abschied die Hand. Eben nicht als verzichtbare oder beliebig ersetzbare Geste. Eine Begrüßung ohne Händedruck oder ein Verabschiedung ohne Händeschütteln hatte vor Corona immer den Beigeschmack von Unverbindlichkeit oder Distanz. Manche sehen auch jetzt darin eher einen „alten Zopf“, halten es für beliebig austauschbar oder gar für verzichtbar. Doch falsch: Ein ernsthaftes Gespräch bedarf einer formalen, klassischen Eröffnung. Das ist und bleibt der Handschlag und nicht ein albernes Gehampel, Fäustestrecken, Ellenbogenklatschen oder gar Füße gegeneinander zu reiben. „Hand drauf“ entfällt in Corona-Zeiten, ein Gespräch endet unklar oder gefühlt unverbindlich. Das macht es nicht einfacher in Zukunft, gute Geschäfte und Vertrauen hängen an Details und manchmal an Kleinigkeiten, die Unwissende oder Außenstehende oft nicht einmal sehen. Gut, es (Corona) mag vielleicht vorüber gehen. Zu hoffen ist aber, daß man die Handschlagslosigkeit nicht vorschnell als „das neue Normal“ definiert in der irren Meinung, es sei modern oder fortschrittlich. Und der Vorgesetzte, der seinem Mitarbeiter nicht mehr die Hand gibt, wie wird dieser wahrgenommen?

Warum Maschinen – und Mitarbeiterzeit getrennt betrachtet werden muß

Wie lange dauert das? So lautet oft die schnelle und einfache Frage des verantwortlichen Leiters z.B. bei der Betrachtung eines bestimmten Prozesses in der Fertigung. Ein Beispiel: Die Prozesszeit an einer Maschine besteht dann aus Einlegen, Fertigen, Herausnehmen, z.B. 5 Minuten. So wird es dann in die Kalkulation geschrieben und der Wert geht in die Prämienberechnung ein. Richtig? Nein falsch! Denn man hat zwei Zeiten: eine für den Mitarbeiter (Einlegen und Herausnehmen) und eine für die Maschine (Fertigen). Wer nur eine Zeit ermittelt hat kommt schnell in Nöte, wenn man eine zweite Maschine daneben stellt und ruft „Mehrmaschinenbedienung“. Schon wird für die Kalkulation und auch die Prämie schwierig. Zuschlag, Abschlag? Ausgleichsfaktor? Oder es gibt eine neue Maschine. Die ist dann schneller beim Fertigen. Die Gesamtzeit ist dann kürzer. Das würde zu geringerer Prämie führen. Also gilt die neue Zeit für die Kalkulation und die alte Zeit für die Prämie. Oder es gibt einen Zuschlag auf die neue Zeit. Und irgendwann ist alles falsch und nichts passt mehr. Höchste Zeit dann für andere Vorgehensweisen.

Abschalten geht schnell

Nicht nur bei Kraftwerken: Abschalten ist einfach, aufbauen und herstellen dagegen ist schwer oft. Genauso ist es im Unternehmen. Und so käme niemand auf die Idee z.B. eine Drehbank zu verschrotten wenn der Ersatz dafür noch nicht einmal bestellt ist. Oder etwa doch? Ja, denn Leute, die so etwas tun, gibt es in vielen Unternehmen, oft auf der oberen Führungsebene. Da wird schon mal ein Kennzahlensystem, eine Leistungsvisualisierung oder eine Produktivitätsmessung abgeschaltet. Mit den meist immer gleichen Begründungen: Das bisherige System sei irgendwie aufwendig, in die Jahre gekommen, biete zu wenig Schnittstellen und demnächst gäbe es ein ganz neues, besseres, moderneres, leistungsfähigeres System. Demnächst. Nicht heute, aber bald. Schnell wird aus bald und demnächst dann im „nächsten Quartal“ oder „nächstes Jahr“.  Und die Realität ist meist dann oft sogar „Sankt Nimmerlein“. Abgeschaltet werden dann Systeme, die von den Entscheidern nicht in der Vollständigkeit verstanden werden und gleichzeitig nicht beliebt sind. Wobei diese Unbeliebtheit vielleicht erst recht ein Grund sein könnte, genau nicht vorschnell abzuschalten. Und warum wird dann Ersatz benötigt? Weil es doch Nutzen bringt etwa? Umso törichter ist es dann, ein System plattzumachen bevor der Ersatz vorhanden ist. So bringt man sich um jeden Nutzen. Aber Nutzen und Ego stehen sich oft im Weg leider.

hybride Zeitwirtschaft

Refa-Zeitaufnahmen: Teils unbeliebt, oft umstritten und doch vehement auch oft verteidigt. Zeitwirtschaftler machen sich gerne dafür stark und sehen sie als unverzichtbar. Das mag auch daran liegen, daß die betroffenen Zeitwirtschaftler nur wenig Alternativen kennen und noch weniger darüber wissen. Es gibt sie aber, die Alternativen. Eine, die dabei viel Geld und Aufwand spart, ist die dynamische Arbeitswirtschaft, z.B. mit der Software PFS. Grundlage hier ist nicht die Messung sondern die permanente Auswertung meist bereits vorhandener Daten wie Mengen und Anwesenheitszeiten mit Hilfe statistischer Methoden. Diese, meist klassischen Kennzahlen ähnelnden Bearbeitezeiten sind oft sogar die einzige verfügbare Methode in bestimmten Bereichen, die eben nicht für Zeitaufnahmen geeignet sind. Doch es muß kein Methodenstreit entstehen. Zeitaufnahmen haben ihre Berechtigung und müssen nicht eingestampft werden, wenn man sich entscheidet, eine andere Methode einzuführen. Ganz im Gegenteil: beide Methoden können nebeneinander bestehen und sich durchaus ergänzen.  Das kann man durchaus trendy „hybrid“ nennen. Eine „hybride Zeitwirtschaft“, bestehend aus einem klugen Methodenmix kann dem Unternehmen deutliche Vorteile bieten, sowohl in Genauigkeit als auch in Schnelligkeit und Kosten.

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OEE – oder: es kann nur einen geben

Es ist schon wieder etwas still geworden um den OEE (Overall-Equipment-Efficiency) bzw. die OEE-Kennzahlen im Unternehmen. Warum? Ich denke die Antwort liegt einfach in der Unklarheit der damit verbundenen Aussage. Der OEE-Wert ist schlecht? Ja, aber warum?  Es kann nun die Nutzung, die Produktivität oder auch die Qualität sein. Aber wenn man den Beteiligten nicht weitere Informationen über die Ursachen gibt, wird nichts oder möglicherweise sogar das Falsche passieren. Welchen Sinn macht der Versuch, die Produktivität zu erhöhen wenn die Ursache die schlechte Qualität war? Der OEE bzw. die Kennzahl verdeckt unter Umständen mehr als daß sie zeigt, schickt die Beteiligten dann in die falschen Ecken. Man macht nicht nur das Richtige nicht sondern noch das Falsche möglicherweise dazu. Und wer alle Faktoren gleichzeitig verbessern will, erzeugt möglicherweise noch Zielkonflikte. Mehr Qualität steht durchaus oft im Konflikt mit mehr Anlagennutzung. Mehr Anlagennutzung kann in Konflikt zur Produktivität geraten. Wer also wirklich was erreichen will, der hat drei Kennzahlen dann. Und nicht eine die drei Interpretationen ermöglicht.

Anforderungen an Kennzahlen

Kennzahlen gibt es viele im Unternehmen, denkbar sind meist noch viel mehr, Excel und Co sei Dank. Aber was sollen Kennzahlen bewirken? In erster Linie geht es doch darum, eher komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge in Zahlen zu packen, die dann leicht verständlich sind. Soweit so gut. Aber Kennzahlen, die an die Mitarbeiter gehen, sollen doch nicht nur informieren sondern in den meisten Fällen auch Veränderungen bewirken bzw. auslösen. Das tun sie aber nur dann, wenn die Mitarbeiter die Zahlen zum einen verstehen, zum anderen aber auch beeinflussen können. Denn schon relativ einfache Kennzahlen wie z.B. „Arbeitsproduktivität“ haben schon zwei Stellschrauben, die die Mitarbeiter evtl. beeinflussen können. Zusätzliche Menge (im Zähler) führt zu besseren Werten ebenso wie geringere Anwesenheitszeit (im Nenner). Bei Stunden oder Stück je Umsatz ist das schon wieder anders meistens. Hier kann der Umsatz eben oft nicht von den Mitarbeitern direkt beeinflußt werden und verdirbt damit teilweise die Wirksamkeit der Kennzahl. Aber auch zu komplexe Kennzahlen sind schlecht, selbst wenn sie verstanden werden. Ein typisches Beispiel im Negativen ist die OEE-Kennzahl. Denn eine Veränderung kann nun bei Produktivität, Nutzung oder auch Ausschuß (bzw. Qualität) eingetreten oder erforderlich sein. Ohne ergänzende Information kann anhand dieser Kennzahl kein Beteiligter wissen, was genau zu tun ist. Deshalb gelten für die Mitarbeiter relevanten Kennzahlen die folgenden Anforderungen:

• einfach und verständlich in der Berechnung
• weitgehend vollständig beeinflußbar
• geringe Komplexität
• keine Vermischung von unterschiedlichen Themen
• verständliche Skalierung
• Bewertbarkeit (was ist gut, was ist schlecht)
• zeitnah in der Entstehung
• einfache Darstellung
• spürbare Veränderungen in Kennzahlenskalierung sichtbar
• schnell reagierend

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